Une invitation à occuper le poste de recteur par intérim se refuse très difficilement, surtout pour qui a déjà été recteur de l’établissement. « Personne ne considère le rectorat comme un simple travail, explique Roger Barnsley, ancien recteur de l’Université Thompson Rivers. Lorsque le conseil d’administration vous demande de revenir, vous acceptez. » M. Barnsley a donc repris ses fonctions pendant 14 mois, en 2009, lorsque le conseil d’administration de Thompson Rivers a demandé à son successeur de se retirer.
Depuis quelques années, l’embauche d’un recteur par intérim à la suite d’un départ imprévu semble de plus en plus courante au Canada. David Turpin, recteur de l’Université de Victoria, a étudié la question et constaté qu’un rectorat a pris fin prématurément dans près de 20 pour cent des universités canadiennes au cours des 15 dernières années. Certains de ces « échecs », croit-il, témoignent de problèmes sur le plan de la gouvernance.
Les recteurs qui quittent leur poste en début de mandat le font généralement pour deux raisons : ils reçoivent une autre offre qu’ils ne peuvent refuser ou des différends avec le conseil d’administration mènent à leur démission ou à leur congédiement. Différents motifs sont invoqués pour justifier ces départs soudains, mais ceux-ci ont toujours pour effet de perturber la vie sur le campus. Le conseil d’administration doit alors trouver rapidement un meneur qui sera en mesure de rétablir le calme.
Quand vient le temps de choisir un candidat, trois options s’offrent au conseil d’administration : une personne expérimentée de l’extérieur, un ancien recteur ou haut dirigeant de l’université ou un membre du personnel actuellement en poste. Le conseil d’administration penchera toujours vers le choix le plus « sûr », ce que représente souvent l’ancien recteur s’il est libre et jouit toujours de la confiance du conseil d’admi-nistration, explique Charles Jago, qui a lui-même repris la direction de l’Université du Nord de la Colombie-Britannique en juin 2008 lorsque son successeur a démissionné sans préavis.
Les attentes envers un recteur par intérim sont parfois grandes au début. Fred Lowy a repris ses fonctions de recteur de l’Université Concordia en février dernier, après que Judith Woodsworth se soit vue contrainte de démissionner juste avant Noël. Sa première tâche a été de désamorcer les tensions et d’améliorer le moral sur le campus. Le comité directeur du sénat et le comité exécutif du conseil d’administration se sont réunis à plusieurs reprises et « ont eu des échanges francs qui ont permis d’assainir le climat », explique M. Lowy. Le sénat et le conseil d’administration ont également accepté de mettre sur pied un comité externe chargé d’examiner la gouvernance de l’Université, ce qui a grandement contribué à améliorer le moral (le comité a depuis déposé un rapport contenant 38 recommandations).
Même si son mandat n’est que de 18 mois, M. Lowy estime qu’il joue pleinement le rôle de recteur. « Il faut que le recteur par intérim soit en mesure de prendre des décisions, sinon tout peut déraper. » Le poste, après tout, comporte des relations avec les autorités provinciales, l’organisation d’activités de financement et l’embauche de cadres supérieurs. Pourtant, les dirigeants par intérim estiment que ce n’est pas leur rôle d’établir de nouvelles orientations pour l’établissement.
Ils ont notamment pour responsabilité d’instaurer un climat stable et une administration fonctionnelle afin que l’université soit en mesure d’attirer un bon candidat au rectorat. Chacun prépare le terrain à sa façon. M. Jago se rappelle qu’il a agi « davantage comme un conseiller que comme un recteur qui fait un retour en poste » lorsqu’il a repris ses fonctions à l’Université du Nord de la Colombie-Britannique afin qu’on s’habitue à son rôle de transition.
Souvent, les recteurs par intérim prennent part à la sélection du prochain recteur, un processus auquel normalement les recteurs ne participent pas. C’est d’ailleurs une des raisons pour laquelle ils sont embauchés. Ils peuvent participer à l’élaboration d’une liste restreinte de candidats, rencontrer ces candidats et évaluer leurs forces et leurs faiblesses.
Lorsqu’il a été nommé recteur de l’Université Thompson Rivers, Alan Shaver a demandé au conseil d’administration de maintenir M. Barnsley en poste pendant encore trois mois pendant qu’il agirait à titre de « recteur désigné », le temps d’apprendre à connaître les gens et de se familiariser avec les dossiers. Le chevauchement s’est révélé hautement profitable, estime M. Barnsley. « C’était très généreux de sa part et nous avons ainsi pu effectuer la transition que nous souhaitions tous. »