À titre informatif, Ken Haycock croit que l’avenir des bibliothèques « peut être radieux ». Le consultant de longue date et expert en gestion des bibliothèques et de l’information affirme être « très optimiste », ajoutant du même souffle qu’il faut le voir comme « un ami critique des bibliothèques ».
Mais cela n’est peut-être pas suffisant pour rassurer ceux qui l’ont entendu à la fin de janvier au congrès annuel de l’Association des bibliothèques de l’Ontario, à Toronto. M. Haycock a utilisé l’heure qui lui était allouée pour parler des grandes difficultés auxquelles font face les bibliothèques publiques et universitaires. Il reste à « déterminer notre avenir et notre place dans le marché de l’information », a-t-il indiqué, et pour y parvenir, il faudra répondre à la question : « Quelle est notre mission? »
M. Haycock a lui-même offert une réponse rhétorique : « organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile ». Le problème, c’est qu’il s’agit déjà de l’énoncé de mission de Google. Ce qu’il voulait démontrer était que « le marché de l’information est surpeuplé, et qu’il est difficile de s’y démarquer. Pour avoir sa place dans ce marché, il nous faut donc trouver une proposition de valeur unique, ou alors redéfinir le terrain sur lequel nous jouerons. »
Actuellement chancelier de l’Université Capilano à Vancouver et professeur de recherche en gestion et organisation à l’Université de Californie du Sud, M. Haycock est également professeur émérite et ancien directeur de l’École de bibliothéconomie, d’archivage et des sciences de l’information de l’Université de la Colombie-Britannique. Depuis 2013, il fait équipe avec une autre consultante, Jane Dysart, pour organiser une série de rencontres intitulées Future of Libraries institutes. Quatre rencontres ont déjà eu lieu afin que quelque 250 directeurs généraux de bibliothèques publiques, et bibliothécaires et membres des directions des bibliothèques universitaires discutent des problèmes auxquels ils font face (les provosts ont également été consultés à une autre occasion). La première rencontre a eu lieu à Vancouver et la plus récente, à Los Angeles en février. M. Haycock a d’ailleurs l’intention de rédiger un document qui résumerait les rencontres, « car les problèmes sont plutôt récurrents. »
En plus de déterminer leur mission et leur proposition de valeur unique, les bibliothèques doivent, selon M. Haycock, trouver les limites à l’intérieur desquelles elles exerceront leurs activités. Les secteurs desservis autrefois par les bibliothèques, comme les services de référence, utilisent maintenant les services d’entreprises en ligne, remarque-t-il. En outre, les secteurs dans lesquels les bibliothèques souhaitent étendre leurs activités sont déjà occupés par d’autres. Il cite l’exemple des centres communautaires qui se sont transformés en centres d’apprentissage en fournissant, entre autres, des ateliers en ligne, des programmes préscolaires et des clubs de lecture. Nombre de ces programmes sont offerts à moindre coût que dans les bibliothèques. « Comment composer avec cela? », demande-t-il.
Une fois qu’elles auront déterminé leur mission, continue-t-il, les bibliothèques devront s’entendre sur leur perception du « succès », au moins dans leur propre établissement, et sur la façon de le mesurer. Parmi les chefs de la direction, les gestionnaires municipaux et les provosts à qui nous avons posé des questions, chacun avait une vision différente des facteurs de réussite de leur bibliothèque. Pour certains, ce n’est qu’une question d’affluence, d’achalandage et de nombre de visites sur le Web. Pour d’autres, il faut mesurer l’alphabétisation familiale, le développement économique et la cohésion sociale. Pour d’autres encore, c’est plutôt l’amélioration de l’apprentissage des étudiants ou la réussite étudiante qui importe. Pour d’autres, il s’agit d’aider le corps professoral à obtenir des subventions de recherche.
Pour ce qui est des bibliothèques universitaires, M. Haycock relate l’observation d’un provost concernant le fait que la bibliothèque était plus que jamais utilisée comme lieu d’études, surtout pendant la période d’examen. « “Parfait, a répondu le provost, je peux construire une cafétéria pour dix pour cent de ce que vous coûtez”.» Les bibliothécaires répondent, comme toujours, qu’il ne saurait y avoir de grandes universités sans grandes bibliothèques, ironise M. Haycock, mais, en fait, cela se peut.
Une partie du problème relève de l’image de marque. M. Haycock fait référence à une enquête d’une université qui indique que la majorité des étudiants au premier cycle n’utilisent jamais la bibliothèque pendant leurs deux premières années. Toutefois, ils disent apprécier les bases d’articles fournies par l’université, sans savoir que ce service vient de la bibliothèque.
M. Haycock conclut que les bibliothèques doivent se concentrer sur l’expertise unique de leur personnel, la démontrer et la mettre à profit pour acquérir de la valeur dans la collectivité. « Nous devons trouver ce qui distingue notre personnel du corps professoral, des enseignants, des travailleurs sociaux et des chercheurs, et trouver notre façon de collaborer afin de mieux adapter nos services aux étudiants et aux professeurs. »