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Le nerf de la guerre : Martha Piper et Indira Samarasekera présentent leur livre sur les femmes et le leadership

Les deux anciennes rectrices discutent d’améliorations à apporter aux possibilités offertes aux femmes avec une chercheuse qui étudie la direction et la gouvernance dans le domaine de l’enseignement supérieur.

par JULIE CAFLEY | 02 NOV 21

Dans le milieu universitaire canadien, Martha Piper et Indira Samarasekera sont des modèles de leadership. La première a été rectrice de l’Université de la Colombie-Britannique de 1997 à 2006, et vice-chancelière de septembre 2015 à juin 2016. La deuxième a été rectrice et vice-chancelière de l’Université de l’Alberta de 2005 à 2015. Dans cette entrevue avec la chercheuse Julie Cafley, elles discutent de leur nouveau livre, Nerve: Lessons on Leadership from Two Women Who Went First, de leur cheminement vers le leadership et de l’influence de leur genre sur leur parcours.

Mme Cafley : Les premières pages de votre livre sont consacrées à une formidable introduction rédigée par Kim Campbell, ancienne première ministre du Canada. Elle explique que les risques sont plus élevés pour les femmes leaders que pour leurs homologues masculins. En 2021, le Canada ne compte qu’une première ministre des provinces et territoires, dans les Territoires du Nord-Ouest. Lors des dernières élections fédérales, une seule femme s’est portée candidate au poste de première ministre. Elle a quitté la direction de son parti après sa défaite. Y a-t-il des parallèles à faire avec votre vécu?

Mme Piper : Tout le monde essuie des échecs. Je crois que c’est ce à quoi Mme Campbell fait allusion. Les femmes ont rarement une deuxième chance, on ne leur pardonne pas facilement leurs erreurs. C’est différent pour les hommes. De plus, lorsqu’une femme connaît un échec, ses collègues féminines hésitent à se lancer dans la course. C’est l’un des parallèles à faire.

Le deuxième nous ramène aux propos tenus par Virginia Woolf dans Une chambre à soi au début du XXe siècle, lorsque les Universités de Cambridge et d’Oxford ont enfin commencé à admettre des femmes. Elle exhortait les femmes à agir, en s’interrogeant : « Quel est le problème? Pourquoi ne sommes-nous pas présentes au Parlement? Pourquoi ne dirigeons-nous pas le monde? Qu’est-ce qui nous retient? »

Actuellement, les femmes surpassent de loin les hommes. Elles font tout mieux : elles remportent tous les prix. Néanmoins, pour une raison inconnue, elles sont peu nombreuses à la direction des 100 plus grandes entreprises du monde. Elles atteignent rarement ce niveau hiérarchique.

Parmi les enjeux qui ressortent figurent le désir d’être appréciées et la peur de l’échec. Nous voulons tous être appréciés. C’est un besoin fondamental de l’être humain. Vouloir être apprécié est normal, mais cela devient un problème quand on a besoin de l’être. Le fait d’être apprécié ne doit pas être un prérequis à la réussite. Les femmes ont tendance à penser que si elles font tout à la perfection, qu’elles dirigent bien, qu’elles consultent leurs collègues, qu’elles collaborent, qu’elles écoutent et qu’elles font consensus, elles seront appréciées. Lorsqu’elles n’y parviennent pas puisqu’elles ont dû prendre une décision difficile et qu’elles découvrent que certaines personnes ne les apprécient pas, elles interprètent ce désaveu comme un échec. Elles pensent ne pas bien effectuer leur travail parce qu’on ne les aime pas toujours.


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Mme Cafley : Mes travaux de recherche portent sur les recteurs qui n’ont pas terminé leur mandat. Depuis 2010, 61 % des mandats inachevés concernent des femmes. C’est non négligeable, car les femmes sont sous-représentées à ce poste. Certaines rectrices expliquent le phénomène en disant ne pas toujours sentir l’appui des membres de leur conseil d’administration, particulièrement en temps de crise. J’aimerais connaître votre point de vue à ce sujet.

Mme Piper : Cela me fait penser à l’histoire « Who’s the Boss? » racontée par Indira dans le livre. Je crois que c’est l’une des meilleures de l’ouvrage. C’est une démonstration d’audace que peu de gens se risqueraient à faire. En tant que leader, il faut toujours savoir qui prend les décisions en fin de compte. Certains leaders ne comprennent pas cela.

Ils pensent gagner s’ils ont raison, ce qui n’est pas toujours le cas. Le décideur gagne presque toujours. Que ce soit dans une banque, une organisation à but non lucratif ou une université, il y a toujours un décideur. Il faut non seulement déterminer comment travailler avec lui, mais aussi comment lui tenir tête quand c’est nécessaire. Indira l’a fait avec brio.

Mme Samarasekera : Une chose qui m’a marquée quand j’étais vice-rectrice, c’est qu’après les réunions du conseil d’administration, Martha nous demandait [aux vice-recteurs] ce que nous avions compris. Je ne voulais pas prendre le temps de philosopher sur ce que nous avions tous entendu, mais elle insistait.

Elle cernait minutieusement les points de dissension et les préoccupations. Elle voulait savoir si elle avait bien compris, si quelque chose lui avait échappé ou si quelque chose nous avait échappé. La leçon que j’en ai tirée et ce que j’ai compris en regardant les leaders qui ont essuyé un échec, c’est qu’ils ne sont pas toujours conscients de tout ce qui se passe. Ils ne perçoivent pas les signaux assez tôt, que ce soit dans l’équipe de direction ou au sein du conseil d’administration. Leurs antennes ne perçoivent pas tout.

Mme Piper : Je crois que très peu de nos leaders ont l’expérience de siéger à un conseil d’administration parce qu’ils proviennent pour la plupart du milieu universitaire. Ils ont la naïveté de croire qu’ils sont les décideurs alors que ce n’est pas le cas.

Les recteurs sont nommés et congédiés par un conseil d’administration, et les conseils d’administration universitaires sont compliqués. Ils sont différents des autres conseils auxquels j’ai siégé parce que leurs membres représentent tout un éventail d’intervenants, ce qui fait qu’il est extrêmement difficile de travailler avec eux, d’obtenir leur soutien et de le conserver.

J’ai donc déterminé dès le départ que j’allais faire preuve d’une discipline incroyable dans mon travail destiné au conseil d’administration. Après chaque réunion du conseil, je créais une grille avec tous les points à l’ordre du jour et les mesures à prendre pour répondre aux préoccupations. J’approuvais aussi tous les documents présentés au conseil. Ces piles de papiers sont énormes. La plupart des gens ne font que les feuilleter avant de les signer. Moi, je passais des heures interminables à lire chaque point afin de m’assurer qu’il était prêt à être présenté au conseil d’administration. C’est du travail acharné, et non de l’audace. Savoir gérer le conseil d’administration et ses relations avec les administrateurs, voilà ce qui est important pour la survie d’un recteur.

Mme Cafley : Nous sommes passés du mentorat au « marrainage ». Comment ce dernier a-t-il joué un rôle dans vos carrières?

Mme Samarasekera : Quand j’étais professeure, j’ai eu une marraine extraordinaire. Martha Salcudean était professeure et directrice du Département de génie chimique. Elle a dit : « Nous avons besoin d’un ingénieur à la haute direction. Tu es la personne qu’il nous faut. Je vais proposer ta candidature. » J’ai répondu : « C’est de la folie. Martha Piper, la rectrice, ne m’embauchera jamais, je n’ai pas d’expérience. »

Mais ma marraine croyait en moi. Si elle n’avait pas proposé ma candidature et ne m’avait pas dans une certaine mesure convaincue de foncer, je ne l’aurais pas fait. Ensuite, Martha Piper aurait simplement pu refuser ma candidature sous prétexte que je n’avais pas d’expérience administrative, mais elle ne l’a pas fait, et c’est tout à son honneur. Elle était prête à prendre un risque avec moi parce qu’elle aussi était convaincue que j’étais à la hauteur de la tâche. Les deux Martha ont été mes marraines. Les femmes ont besoin de marraines tout au long de leur parcours.

Mme Piper : Je crois aussi que le secret est dans le marrainage. En tant que femmes, nous n’identifions pas les autres femmes leaders assez tôt pour ensuite les épauler dans leur parcours, comme les hommes le font traditionnellement. Les hommes parrainent souvent les hommes, ce qui leur permet de gravir les échelons plus facilement. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles la candidature d’Indira a attiré mon attention.

Normalement, je ne lui aurais probablement pas accordé beaucoup d’intérêt en raison de son manque d’expérience administrative. Mais, et c’est un point important, lorsque j’ai été nommée rectrice à l’Université de la Colombie-Britannique, je travaillais encore à l’Université de l’Alberta et je suis allée à la conférence d’un chercheur et ingénieur renommé de l’Université de la Colombie-Britannique. Après l’exposé, je suis allée le voir, je me suis présentée et je lui ai dit : « Je me réjouis à l’idée de travailler à l’Université de la Colombie-Britannique. » Cela ne l’intéressait pas, c’était un homme occupé. « Laissez-moi vous donner un conseil », m’a-t-il dit. « D’accord », ai-je répondu. « Surveillez bien cette femme, Indira Samarasekera. C’est une gagnante. Vous devriez la considérer très sérieusement quand vous chercherez de bons collaborateurs », me conseilla-t-il.

C’était trois ans avant de recevoir la candidature d’Indira. Dès que j’ai vu son nom, je me suis souvenue de ce que cet homme m’avait dit, même si je ne l’avais jamais rencontrée et que je ne m’étais jamais renseignée à son sujet. Je me suis dit : « C’est la femme dont cet homme m’a parlé. Elle mérite que je lui accorde de l’attention. » Évidemment, elle a par la suite surpassé toutes mes attentes.

Cet entretien a été revu et condensé pour en clarifier les propos.

Julie Cafley est vice-présidente chargée des communications et des relations extérieures à l’Alliance de recherche numérique du Canada, et défenseure infatigable des initiatives en faveur de la diversité. Sa thèse de doctorat portait sur le leadership et la gouvernance dans l’enseignement supérieur à travers le prisme des mandats inachevés des recteurs d’universités canadiennes.

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