Cet article est un sommaire de l’article « University boards in the spotlight ».

Il fut un temps où, pendant que les professeurs et les étudiants menaient leurs activités intellectuelles et scientifiques stimulantes, les conseils d’administration universitaires étaient à la barre et gardaient silencieusement le cap – si silencieusement qu’il était parfois facile de les ignorer (ce qui est encore le cas sur certains campus). Au cours des dernières années cependant, de nombreux conseils d’administration ont été placés sous les projecteurs étrangers et embarrassants des médias, et vertement critiqués pour des présidences avortées, pour leur façon de traiter de la rémunération des cadres supérieurs, et pour être trop cachottiers, exclusifs et déconnectés du milieu universitaire qu’ils sont censés servir.

Le conseil d’administration est la plus haute instance de gouvernance de l’université. Il y supervise toutes les activités, les finances et la propriété. Mais il ne le fait pas seul. La plupart des universités canadiennes ont un système de gouvernance bicaméral, ce qui signifie que, bien qu’il ait l’autorité suprême, le conseil d’administration partage les responsabilités avec un sénat, ou tout autre organe de gouvernance semblable, qui traite des questions liées à l’enseignement.

Nommer un recteur et évaluer son rendement constitue l’une des principales responsabilités du conseil d’administration. Par conséquent, si le conseil d’administration se retrouve en situation fâcheuse, il n’est pas étonnant de constater que le cabinet du recteur y est pour quelque chose.

Plusieurs des récents tollés ont pour origine un clivage idéologique visant à déterminer qui fait partie du conseil d’administration et à qui ses membres doivent rendre des comptes. Le directeur général de l’Association canadienne des professeures et professeurs d’université (ACPPU), David Robinson, soutient que le conseil d’administration devrait représenter les voix de toutes les personnes au sein de l’université directement touchées par le fonctionnement de l’université, et que ses membres n’ont pas à être unis. Il estime que trop souvent les conseils d’administration adoptent un modèle qui privilégie la solidarité de ses membres et les pratiques connexes, que l’on retrouve surtout dans le secteur privé. « On a l’impression, précise M. Robinson, que le conseil d’administration n’est pas à l’écoute du milieu universitaire. »

Richard Leblanc, professeur agrégé de droit, gouvernance et éthique à l’Université York, soutient que, au contraire, les conseils d’administration devraient être composés d’administrateurs indépendants, provenant de l’extérieur de l’université et possédant les compétences professionnelles leur permettant de poser des questions éclairées et difficiles sur les sujets de nature financière, juridique et immobilière qui sont du ressort du conseil d’administration. « Rien n’oblige une université à se comporter différemment de n’importe quelle autre organisation, explique M. Leblanc, qui a écrit le Handbook of Board Governance (Manuel de gouvernance du conseil d’administration) publié en 2016. Toutes doivent se doter d’une stratégie et composer avec des obligations en matière de rapports financiers et des risques. »

Les membres d’un conseil d’administration, qui normalement participent à titre bénévole, sont soumis à une obligation fiduciaire qui est largement interprétée comme signifiant qu’ils doivent agir dans l’intérêt de l’université tout entière. Toutefois, les professeurs et les étudiants qui en sont membres peuvent se retrouver dans une situation difficile s’ils constatent un écart entre ce qui est le mieux pour l’université et ce qu’ils croient être le mieux pour le groupe qui les a choisis pour siéger au conseil d’administration. L’ACPPU croit que l’obligation fiduciaire devrait être reconnue comme permettant l’intégration des intérêts du groupe auquel appartient un membre et ceux de l’université.

Peter Mackinnon, ancien recteur de l’Université de la Saskatchewan, n’est pas de cet avis, et il n’est pas le seul. Selon lui, les membres internes du conseil d’administration doivent transcender leurs préoccupations personnelles lorsqu’ils sont appelés à prendre des décisions. « Les conseils d’administration ne sont pas là pour tenir compte des intérêts des divers groupes, mais bien pour représenter l’intérêt public au sein de la gouvernance universitaire », déclare M. MacKinnon.

Pendant que le débat se poursuit, des modifications sont apportées. Julie Cafley, qui a rédigé sa thèse de doctorat sur l’échec de certains rectorats, constate beaucoup de progrès. De nombreux conseils d’administration universitaires revoient leurs pratiques. « Tout le monde se soucie davantage de suivre de bonnes pratiques de gouvernance, explique Mme Cafley, vice-présidente principale du Forum des politiques publiques, un groupe de réflexion d’Ottawa. Personne ne souhaite passer aux informations avec ce genre de problèmes. »

Certains conseils d’administration ont réduit considérablement leur taille en réaction aux critiques selon lesquelles le nombre de leurs mem-bres était bien au-delà de la norme en matière de gouvernance, qui se situe entre 12 et 15 membres, et que cela diminuait leur efficacité. Des séances régulières d’orientation et de formation sur le fonctionnement des universités, les politiques et les procédures de gouvernance font désormais partie des fonctions des conseils d’administration. Et certains ont aussi recours à l’auto-évaluation pour faire en sorte que leurs pratiques de gouvernance gardent le cap.

« Quoi qu’en pensent les critiques, toutes les personnes qui siègent à un conseil d’administration le font parce que l’établissement leur tient à coeur, affirme Stuart [Kip] Cobbett qui jusqu’à tout récemment était président du conseil d’administration de l’Université McGill. Personne ne siège dans un but caché, précise-t-il. Plus il y a de transparence et plus il y a d’échanges entre les membres du conseil d’administration et les membres du milieu universitaire, mieux cela vaut. La confiance s’acquiert en
communiquant. »