Vu les pressions croissantes de la concurrence et les défis financiers que doivent relever les universités nord-américaines, la plupart des administrateurs universitaires reconnaissent qu’une direction solide et efficace constitue un ingrédient clé de la réussite d’un établissement. Néanmoins, bien qu’il y ait eu prolifération d’ouvrages écrits sur les préceptes d’une direction universitaire efficace, peu d’universitaires se sont intéressés au processus de sélection des dirigeants universitaires.
Au cours de la deuxième moitié du XXe siècle, les hauts dirigeants de la plupart des universités nord-américaines étaient choisis selon un processus collégial fondé sur le consensus. La priorité de ce processus consistait avant tout à sélectionner un dirigeant efficace qui jouissait d’un vaste soutien parmi les membres du corps professoral du département ou de la faculté en question. Les professeurs intéressés pouvaient rencontrer les candidats potentiels, interagir avec eux et se forger une opinion sur leur capacité à assumer une fonction de direction. La décision définitive était prise par les instances dirigeantes, mais l’opinion générale des professeurs constituait en fait le principal déterminant du processus de sélection.
Il était alors extrêmement difficile pour les candidats qui ne profitaient pas d’un vaste soutien de la part des professeurs d’accéder à un poste de direction, même s’ils détenaient toutes les compétences requises pour réussir dans un tel poste. Il est incontestable que tout administrateur universitaire doit obtenir l’appui général du corps professoral pour diriger efficacement. Toutefois, le modèle classique de sélection des dirigeants universitaires a-t-il, tout en visant un objectif louable, accordé un poids excessif à des évaluations subjectives fondées sur peu de données probantes et, ainsi, entraîné la nomination de dirigeants moins efficaces que ceux qui auraient été choisis au moyen d’un processus fondé d’abord sur des faits?
Les résultats de la recherche effectuée au cours des dernières années suggèrent que les entrevues personnelles, particulièrement lorsqu’elles ne sont pas structurées, ont tendance à laisser place à la subjectivité et comptent parmi les méthodes de sélection des candidats les moins efficaces. « Parce que les intervieweurs se laissent trop porter par leurs intui-tions, ils donnent trop d’importance à leurs impressions personnelles et trop peu à d’autres sources d’information, ce qui diminue la validité du processus », soutient Daniel Kahneman, lauréat d’un prix Nobel dans son livre, publié en 2011, Thinking Fast and Slow.
Selon ces résultats, la façon dont les dirigeants universitaires sont recrutés devrait donc être révisée de manière importante. En 2005, le sénat universitaire et le conseil d’administration de l’Université York ont révisé en grande partie les procédures de recrutement du recteur. Le changement le plus important a été d’abolir l’exigence voulant que les candidats présélectionnés présentent un exposé public devant le sénat, parce que la pratique a été jugée superficielle et facilement politisée et que le processus décourageait de nombreux candidats potentiels. Des changements semblables aux procédures régissant la recherche de candidatures de doyens ont été apportés en 2008, dont le passage à un processus entièrement confidentiel. Depuis qu’elle a adopté ce processus, l’Université York a attiré des doyens et des hauts dirigeants d’autres établissements qui n’auraient pas osé participer à un processus public.
L’Université York a également élaboré des procédures afin d’orienter les comités de recrutement de doyens vers une évaluation privilégiant les faits au lieu d’une démarche intuitive. La première étape consiste à définir les principales responsabilités et compétences requises chez un doyen (ou tout autre haut dirigeant) selon sept catégories, y compris l’expérience en gestion, ainsi que la recherche et les activités savantes. Les éléments sont ensuite intégrés à une liste de vérification utilisée par tous les membres du comité pour examiner et noter le curriculum vitae des candidats potentiels. La note globale et le classement relatif de chaque candidat finaliste sont ensuite calculés et ce classement est utilisé pour faire une recommandation au recteur concernant le candidat favori.
Ce processus n’a pas pour but d’évacuer tout jugement personnel sur la compétence des candidats. Il consiste plutôt à structurer l’exercice afin que le comité produise des jugements fiables et pertinents selon les critères présélectionnés associés à la capacité de réussir dans le poste à pourvoir.
Les changements ont provoqué quelques débats au moment de leur adoption, mais, jusqu’à maintenant, notre expérience démontre qu’ils ont permis d’établir une base beaucoup plus solide pour le recrutement et la nomination de dirigeants universitaires efficaces. À l’université, les personnes nommées selon ces nouvelles procédures se sont distinguées pour leurs compétences exceptionnelles. Surtout, ce processus fondé sur des faits n’a d’aucune façon diminué la valeur cruciale du soutien général des professeurs pour les dirigeants de l’établissement.
Patrick Monahan est sous-procureur général pour la province de l’Ontario. Avant d’accepter ce poste en novembre 2012, M. Monahan a passé 30 ans à l’Université York où il a été professeur de droit, doyen de la faculté de droit et, pour les trois dernières années, vice-recteur à l’enseignement et provost.