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Leçons de leadership

En tant que recteur, vous souhaitez en fin de compte sentir que vous avez apporté votre contribution et laisser votre établissement en meilleur état que celui dans lequel vous l’avez trouvé.
par ELIZABETH CANNON
17 FEV 21

Leçons de leadership

En tant que recteur, vous souhaitez en fin de compte sentir que vous avez apporté votre contribution et laisser votre établissement en meilleur état que celui dans lequel vous l’avez trouvé.

par ELIZABETH CANNON | 17 FEV 21

Cet article est un sommaire de l’article « Lessons on university leadership ».

Dans son nouveau livre, Enhancing Your Higher Education Presidency: Fifteen Lessons on Leadership, l’ancienne rectrice de l’Université de Calgary, Elizabeth Cannon, soutient que le changement s’accélère dans le secteur de l’enseignement supérieur et que les attentes envers les universités continuent d’augmenter. Elle affirme que dans un tel contexte, il faut faire preuve d’un leadership fort. Même si ses 15 conseils s’adressent aux recteurs, ils vous intéresseront si vous aspirez à un rôle de dirigeant universitaire. Dans cet extrait, nous vous en présentons trois.

1. Évitez le syndrome du sauveur

Malheureusement, les établissements universitaires récompensent souvent le rendement individuel par l’intermédiaire de primes soulignant un enseignement de qualité, des travaux de recherche indépendants ou les activités de service dans l’établissement ou la collectivité. Même si le modèle de l’érudit solitaire est remis en question, beaucoup d’universitaires continuent de travailler de façon plutôt indépendante. Leur équipe est normalement constituée d’étudiants aux cycles supérieurs sous leur supervision et d’autres chercheurs de leur groupe de recherche.

Lorsqu’un universitaire obtient un poste administratif, c’est toute sa notion d’équipe qui doit changer. Du personnel de soutien et d’autres dirigeants universitaires s’ajoutent à l’équation, et la nécessité de cultiver des relations avec les autres pour accomplir le travail s’accroît. Bien des tâches et des initiatives requièrent l’expertise de nombreuses personnes qui doivent unir leurs efforts pour atteindre les résultats attendus.

Lorsqu’on devient recteur, l’esprit d’équipe prend une toute nouvelle dimension. Vous savez ce qu’on dit : « Dis-moi qui tu fréquentes, et je te dirai qui tu es. » Entourez-vous donc d’une équipe forte qui partage votre vision (et celle de votre établissement). Peu importe votre niveau d’énergie ou la force de votre vision, il vous faudra beaucoup de leadership pour gérer efficacement votre établissement, et encore plus pour le transformer. Ne jouez pas les héros en faisant cavalier seul, car la réussite d’un recteur passe par la réussite de son équipe. Votre rôle est de diriger en confiant des responsabilités aux autres.

À vos débuts en tant que recteur, vous devrez d’abord confirmer la structure de votre équipe de direction et les descriptions de tâches correspondantes, puis vous devrez soigneusement choisir (ou maintenir en poste) ceux qui en feront partie en fonction de vos besoins. C’est lors de ce processus de sélection et de recrutement que vous prendrez probablement vos décisions les plus importantes. Il s’agit d’ailleurs souvent du moment où vous avez le plus de pouvoir. Misez sur des styles de leadership et de gestion complémentaires pour former une équipe de direction diversifiée et dynamique. En évaluant les profils de gestion et de leadership de vos candidats, vous repérerez plus facilement ceux qui répondent le mieux aux exigences du poste et travailleront bien avec votre équipe et vous. Faites preuve d’une grande rigueur dès le début pour vous éviter bien des problèmes plus tard.

2. Créez une organisation saine

Un recteur doit compter sur une stratégie claire et convaincante pour transformer ou faire évoluer son établissement. L’élaboration d’une telle stratégie fera appel aux intervenants qui partagent ses points de vue et ses ambitions et qui collaboreront à définir une vision qui orientera les processus décisionnels et les résultats. Même si cette règle est valable pour presque tous les établissements d’enseignement supérieur, la culture peut être très différente d’un endroit à l’autre. La culture d’un établissement repose sur les traditions, les normes et les comportements qui y ont cours. Elle a une incidence majeure sur son rendement et sa capacité à atteindre ses objectifs stratégiques.

La santé d’une organisation est un aspect fondamental de sa transformation stratégique, car tous les intervenants doivent se sentir interpellés et prêts à consacrer volontairement des efforts à l’avenir de l’établissement.

La culture de l’établissement est aussi un élément qui s’inscrit dans un concept plus large : celui de bâtir une organisation saine. Pour y parvenir, un établissement d’enseignement supérieur doit tenir compte du bien-être de ses professeurs et de son personnel dans sa stratégie, en se dotant de pratiques, de politiques et de systèmes de soutien concrets. L’instauration d’un milieu sain est guidée par le recteur qui, par son engagement, déterminera la façon dont ses demandes seront accueillies et mises en œuvre dans l’établissement.

La santé d’une organisation est un aspect fondamental de sa transformation stratégique, car tous les intervenants doivent se sentir interpellés et prêts à consacrer volontairement des efforts à l’avenir de l’établissement. La plupart des experts du domaine soutiennent d’ailleurs que sans culture organisationnelle efficace, la probabilité de mettre en œuvre une stratégie qui a du succès est faible.

La santé d’un établissement commence au sommet, et le recteur doit à la fois donner l’exemple et amener les autres à adopter les comportements souhaités. La culture et la santé de l’établissement sont des sujets délicats pour certains recteurs. Parler de normes, de valeurs et de comportements peut avoir une dimension émotionnelle qui leur semble à l’opposé de la culture universitaire fondée sur la pensée critique, les débats ouverts et la gouvernance collégiale. Malgré tout, les établissements d’enseignement supérieur sont, comme la plupart des organisations, constitués de personnes qui ont universellement besoin de se sentir valorisées, respectées et reconnues pour leur contribution. Il est important d’établir fermement les valeurs de son organisation, et celles-ci doivent être incarnées et respectées partout dans l’établissement.

3. Prenez conscience de votre avantage politique et utilisez-le

Les recteurs ont un pouvoir limité. La nature de la gouvernance collégiale dans un système bicaméral n’est pas favorable à un processus décisionnel autoritaire. C’est ce qui rend le rôle intéressant : plutôt que de vous imposer, vous devez inspirer, motiver, communiquer, amadouer et inciter pour avoir une influence sur les intervenants et l’ensemble de l’organisation.

La capacité d’un dirigeant à influencer est en partie liée à son poste, car le simple titre de recteur a un certain poids. Mais l’avantage politique qui s’y rattache en a encore plus. En quoi cet avantage consiste-t-il? Il est composé de tous les éléments qui permettent à un dirigeant d’accomplir ses tâches, comme sa réputation, sa crédibilité et son réseau.

L’avantage politique se bâtit.

L’avantage politique se bâtit. À travers chaque interaction, chaque décision et chaque compromis, vous tissez un lien de confiance et renforcez vos valeurs et votre style de leadership. Comme si vous remplissiez une tirelire. Au fil du temps, votre avantage politique augmente et gagne en valeur. Nous devrions plutôt parler de plusieurs tirelires, car votre avantage politique peut grandement varier d’une personne ou d’un groupe d’intervenants à l’autre. L’avantage politique ne se gagne pas du jour au lendemain et il doit s’enraciner dans des relations sincères et authentiques.

La valeur réelle de l’avantage politique réside dans son utilisation. Il faut y avoir recours efficacement, sans exagération. Pour faire avancer un établissement d’enseignement supérieur, un recteur dispose de peu de temps et de moyens. Il doit donc utiliser judicieusement son avantage politique, au bon moment, afin de prendre des décisions difficiles, de résoudre des problèmes complexes ou d’apporter des changements importants. C’est en trouvant le bon équilibre entre mesures incitatives et contraintes, sans compromettre ses valeurs fondamentales, que l’on arrive à établir des liens et à concrétiser sa vision pour l’organisation tout en restant fidèle à soi-même.

Extrait du livre Enhancing Your Higher Education Presidency: Fifteen Lessons on Leadership (RENSAR Publishing, août 2020) utilisé et traduit avec la permission de l’auteure.

Rédigé par
Elizabeth Cannon
Mme Cannon est rectrice émérite de l’Université de Calgary, où elle a occupé les postes de rectrice et de vice-chancelière de 2010 à 2018.
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