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Conseils carrière

Les joies du leadership universitaire

Réflexions d’un administrateur d’expérience sur les bons et les mauvais côtés de son rôle

par RAYMOND F. CURRIE | 04 DÉC 06

Je dévalais les escaliers de l’immeuble Fletcher Argue, en route vers une autre réunion dans le bureau du recteur, à l’immeuble central, quand j’ai rencontré un professeur. « Vous devez être drôlement impatient de quitter cette fonction », a-t-il affirmé, sûr de lui. « Disons que je suis prêt à la quitter, ai-je répondu, perplexe, mais dans l’ensemble j’ai vraiment apprécié ces dernières années ». Il m’a jeté un regard incrédule alors que nous atteignions la porte principale de l’immeuble. Pour clore la conversation dans le peu de temps dont nous disposions, j’ai fait un commentaire motivé par le but de ma prochaine réunion : « Si vous considérez la qualité des universitaires que nous attirons au sein de notre corps professoral, vous pourrez comprendre d’où me vient ce sentiment de satisfaction. » Nos chemins se sont alors séparés, me laissant toujours aussi perplexe. Pourquoi devrais-je expliquer le fait que mes huit années au poste de doyen de la faculté des arts m’ont véritablement plu? D’où provenait une telle satisfaction? Mon collègue me considérait-il simplement comme un administrateur avide de pouvoir qui aime se retrouver sous les projecteurs? Avais-je donc abandonné l’activité savante pour m’amuser à présider d’interminables réunions?

Je crois sincèrement que la réponse n’est pas si compliquée. Dans le présent article, j’ai voulu coucher sur papier mes réflexions sur les plaisirs du leadership dans le milieu universitaire, d’abord à titre de directeur de département et ensuite de doyen d’une grande faculté.

Donner des moyens aux chercheurs, faire avancer l’activité savante

Pour réussir une carrière universitaire, peu importe à quel niveau, il faut entretenir une passion pour l’apprentissage, pour l’enseignement et pour la recherche ou, en deux mots, pour l’activité savante. Les avancées scientifiques améliorent souvent notre société de façon notable, et nous avons une étonnante capacité à résoudre les problèmes médicaux. Les traitements contre la lèpre, la tuberculose, la polio et l’hépatite sont de merveilleux triomphes de la médecine, tout autant que les percées dans le traitement du VIH/sida, de l’Alzheimer et du cancer. Dans les laboratoires d’un même campus, on trouve à la fois le moyen de construire des ponts plus solides et d’améliorer la sécurité alimentaire. Pendant leur formation, les étudiants développent des compétences en rédaction et en recherche, aiguisent leur pensée critique et deviennent des citoyens avisés. La création d’une œuvre musicale, d’une sculpture ou d’une pièce de théâtre qui fait s’élever l’esprit humain, ou encore la réflexion sur l’importance des idées en histoire sont essentielles à la vitalité de toute société. Grande force civilisatrice, l’université forme la base de la société.

C’était donc un honneur pour moi, ainsi qu’une chance de poursuivre cette passion pour l’activité savante, d’être invité par mes collègues à occuper un poste de direction.

L’essence du leadership universitaire

J’ai été impressionné par l’étude de Jim Collin sur les leaders accomplis du milieu des affaires (« Level 5 Leadership; The Triumph of Humility and Fierce Resolve », Harvard Business Review, 2001, vol. 79, no 1, p. 67-76). Selon cette étude, les leaders qui réussissent dans le monde des affaires possèdent deux caractéristiques essentielles qui leur ont fait gravir les échelons : une bonne dose d’humilité et une détermination à toute épreuve. M. Collin ne s’attendait pas à découvrir que l’humilité jouait un rôle si important. Il a tenu à faire ressortir cette caractéristique, car selon lui, elle est contraire à l’intuition et même à la culture d’une société où sont idolâtrés les leaders plus grands que nature. Pourtant, en l’absence d’humilité, une entreprise ne peut connaître le succès de celles qui sont dirigées par des leaders qui ont mis de côté leurs ambitions personnelles et leur propre gloire au profit des objectifs de l’entreprise.

Je suis convaincu que le bon leadership universitaire est un service à la collectivité. Le leader universitaire taillé pour le poste retire une grande satisfaction à promouvoir et à célébrer la réussite de ses collègues. Il s’agit d’une tâche à la fois difficile et aisée, dans la mesure où la personnalité du leader lui procure cette aisance. Il est d’ailleurs intéressant que M. Collin ne soit pas parvenu à déterminer s’il était possible d’apprendre le leadership de niveau 5.

Administrer l’avancement des connaissances : un autre type d’activité savante

La difficulté émane de deux facteurs. En premier lieu, les leaders universitaires ont acquis des connaissances dans un domaine de recherche précis. Leurs responsabilités de leader nécessitent qu’ils sacrifient en partie cette démarche unidirectionnelle afin de travailler pour le bien de leur département, de leur faculté, de leur université. Pour y parvenir, ils doivent posséder ou acquérir une vision claire de l’orientation que doit prendre leur unité pour atteindre son plein potentiel. Cela requiert un type différent d’activité savante que l’on nommera « administration savante ». Les leaders doivent entre autres réfléchir sur les incidences de la nature évolutive de l’activité savante, du virage vers la recherche multidisciplinaire, de l’émergence du cyber apprentissage, de la mondialisation de l’économie et de l’apprentissage, du passage de la recherche par discipline à la recherche axée sur la résolution de problèmes et la nécessité de produire des retombées utiles aux politiques, pour ensuite y réagir. La plupart des universitaires n’ont ni le temps ni l’intérêt de réfléchir à beaucoup de ces questions.

Cette réalité s’explique par le second facteur qui rend ce type de leadership difficile : les récompenses d’un universitaire, soit la titularisation et la promotion, sont d’abord et avant tout individuelles. Malheureusement, les collègues des administrateurs universitaires ne reconnaissent que trop rarement que ceux-ci prennent part à une forme légitime, voire essentielle, d’activité savante. Tant que ne sera ni reconnue ni récompensée l’activité d’un administrateur éclairé, il sera difficile de recruter des directeurs de département et des doyens. Personnellement, je ne crois pas que les incitatifs financiers soient aussi importants que la reconnaissance des pairs.

Cela ne signifie pas pour autant que les administrateurs universitaires doivent abandonner leurs propres travaux d’érudition lorsqu’ils acceptent un poste. Tout est question d’équilibre, car la plupart retourneront au sein du corps professoral lorsqu’ils auront terminé leur mandat de directeur ou de doyen. Ils ne peuvent donc mettre en veilleuse leurs travaux personnels pendant trois à cinq ans. La plupart ne sont de toute façon pas intéressés à le faire. Mais comment trouver le moyen de poursuivre ses travaux tout en se maintenant au fait des enjeux liés à l’enseignement supérieur, pour diriger efficacement? Les départements et les facultés n’ont pas besoin d’exécutants, ils ont besoin de leaders dotés d’une vision.

Cet équilibre n’est pas facile à trouver, et il est essentiel d’exercer ces fonctions avec passion. Accueillir de nouveaux universitaires et les guider sur la voie qui mène à la titularisation, créer ou entretenir un climat accueillant où tous les membres de l’unité sentent que leurs efforts et leurs réalisations sont appréciés, initier les étudiants à l’apprentissage, faire progresser l’enseignement et la recherche au sein d’une unité et amener celle-ci à s’intéresser à des enjeux contemporains : voilà autant de sources de satisfaction que je n’aurais voulu manquer pour rien au monde.

Raymond F. Currie est doyen émérite et professeur de sociologie à la retraite à la University of Manitoba. À titre de professeur adjoint au Centre for Higher Education Research and Development (CHERD), il anime des ateliers locaux et nationaux sur le leadership universitaire à l’intention des directeurs de département. Il préside également le Research Data Centre National Coordinating Committee, un réseau de 19 centres répartis dans des universités partout au pays.

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