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Conseils carrière

Un remède aux conflits

Une entrevue avec John Beck, expert en résolution de conflits dans les universités

par MELANIE SCOTT | 10 MAR 08

Les relations entre universitaires peuvent être tendues, marquées par la compétitivité, l’hostilité et le ressentiment, mais elles peuvent également être harmonieuses, fructueuses et saines. La résolution des conflits constitue une des méthodes les plus récentes pour faire éclore ces relations.

Un des ateliers présentés à l’occasion de la conférence annuelle de l’Association canadienne pour les études supérieures (ACES), tenue à Moncton en octobre dernier, portait sur la résolution de conflits et était animé par John Beck, professeur agrégé de l’école de relations industrielles de la Michigan State University. M. Beck a animé ce type d’ateliers au sein d’universités partout en Amérique du Nord, mais présentait cet atelier pour la première fois aux membres de l’ACES. Nous nous sommes entretenus avec lui après la conférence.

Croyez-vous que les conflits professionnels surviennent à tous les échelons du milieu universitaire ou est-ce pire dans certains secteurs?

Les conflits touchent tous les niveaux. Le véritable problème se trouve dans les conséquences d’un conflit pour toutes les parties touchées; certaines personnes, dont les étudiants aux cycles supérieurs, y sont plus vulnérables que d’autres. Pour les doctorants qui n’ont pas encore rédigé leur thèse, ces conséquences peuvent se révéler particulièrement graves, car il serait catastrophique pour eux de devoir quitter leur université après y avoir passé tant de temps. Il est difficile pour eux d’envisager de changer d’établissement.

Les conflits font-ils perdre énormément de temps?

Il est extrêmement important que les personnes qui se trouvent en position de pouvoir connaissent les mécanismes de résolution de conflits et y aient recours pour créer un climat harmonieux. Les conflits sont néfastes pour tout le monde, même pour les gens qui se croient à l’abri grâce à leur position d’influence, car ils font perdre un temps précieux qui pourrait être consacré à d’autres activités. Personne ne tient à se trouver dans une situation conflictuelle qui aurait pu être réglée dès son apparition.

Le monde universitaire est-il un terrain plus propice aux conflits que les autres milieux de travail?

Il semble y avoir, parmi les universitaires, un plus grand nombre qu’ailleurs de personnes avec lesquelles il est difficile de bien s’entendre; malgré tout, il s’agit parfois de brillants auteurs et de gens dont la responsabilité est d’accorder d’importantes subventions. Dans certaines situations, la courtoisie peut alors facilement être mise de côté.

En outre, pour diverses raisons, bonnes ou mauvaises, on laisse perdurer les conflits interpersonnels et la mesquinerie plus longtemps dans le monde universitaire que dans d’autres milieux. Dans le secteur privé, les haut placés ne sauraient tolérer un conflit qui nuit à la rentabilité. Cela ne signifie pas pour autant que la justice règne dans le secteur privé – un chef d’entreprise pourrait être un véritable tyran -, mais les facteurs à considérer ne sont pas les mêmes.

Sur le marché des idées, on a tendance à accorder beaucoup de latitude aux universitaires, car ils sont souvent très solitaires et individualistes – le stéréotype du chercheur isolé -, et, jusqu’à un certain point, les idiosyncrasies qui pourraient être problématiques dans d’autres milieux ne le sont pas dans les universités.

Qu’en est-il de la relation mentor-étudiant?

La pression est forte dans le monde universitaire : les chercheurs se demandent où ils publieront leurs travaux et doivent poursuivre leurs recherches tout en s’occupant de leurs étudiants. Même un seul étudiant au deuxième ou au troisième cycle ayant un immense besoin d’attention peut constituer une source de conflit. Si les étudiants croient que ceux qui travaillent dans les universités se tournent les pouces, ils se trompent lourdement. Il est de plus en plus difficile pour les professeurs de faire du mentorat. Il importe que les étudiants soient bien informés et qu’ils aient des attentes réalistes; ils doivent tenir compte de la situation dans laquelle ils se trouvent. Les deux camps doivent exprimer clairement leurs intérêts respectifs.

Pouvez-vous expliquer le déroulement de l’atelier sur la résolution de conflits?

Au départ, nous avions décidé de nous pencher sur les conflits déclarés, mais, dans la réalité, la plupart des situations se présentent autrement. Il faut remonter aux événements déclencheurs successifs qui ont mené à la situation conflictuelle. C’est ainsi qu’on peut analyser ce qui s’est vraiment passé. Il ne s’agit pas de jeter le blâme sur quelqu’un, mais plutôt d’étudier les événements, de définir les problèmes sous-jacents et de cerner des solutions et des moyens d’empêcher que la situation se reproduise.

Lors de l’atelier que vous avez présenté devant l’ACES, vous avez beaucoup parlé des «  intérêts » des gens, qui, selon vous, constituent la base de l’harmonie. Que vouliez-vous dire?

Nous tentons de faire comprendre aux étudiants et aux professeurs de quelle façon leurs intérêts motivent leurs choix. Le fait de préciser ses intérêts permet de définir ses attentes plus facilement. Nous motivons les participants en les aidant à vraiment comprendre les questions que nous posons avant de chercher des réponses.

Dans la vie, la satisfaction ne vient pas du fait de s’interroger, mais plutôt de trouver des réponses à ses questions. On passe donc rapidement du coq à l’âne, sans établir de liens entre les points abordés, ce qui fait qu’on ne prend pas le temps de réfléchir aux véritables enjeux sous-jacents. Il faut parfois poser beaucoup d’autres questions avant de répondre à la question initiale. En cherchant des réponses sans se demander si on se pose les bonnes questions, on se prive de nombreuses possibilités.

Votre atelier est-il systématiquement couronné de succès ou subsiste-t-il toujours certains problèmes?

Selon nous, l’atelier permet aux participants d’adopter une certaine « disposition mentale » : dès qu’une personne parvient à concevoir ce qui l’entoure à l’aide des notions que nous lui avons enseignées, ces connaissances peuvent lui être très utiles. Ce processus comporte une grande part de découverte de soi. Il s’agit également d’une démarche très rationnelle. Lorsque nous travaillons avec les universités, les participants comprennent. Pour eux, il s’agit d’une simple question de bon sens. Les gens essaient parfois de rendre les choses plus complexes, mais, avec le recul, ils se rendent compte que la simplicité va de soi.

Quels résultats avez-vous concrètement obtenus dans le cadre de votre travail au sein des universités?

Les taux de maintien en poste ont augmenté. Les commentaires qui ressortent le plus de nos évaluations sont : « Grâce à votre méthode, j’ai senti que je maîtrisais mieux la situation ». C’est étrange, car les gens semblent croire que si une personne maîtrise une situation, l’autre y perd au change, alors qu’au contraire, ce processus permet à tous de gagner en contrôle.

Est-ce difficile d’amener les participants à s’exprimer?

Ce qu’il y a d’amusant chez les universitaires, c’est qu’ils sont heureux de discuter de divers sujets, même s’ils n’y connaissent rien. L’enjeu consiste à savoir dans quelle mesure les gens sont disposés à transmettre leurs pensées ou leurs idées. Certaines séances se sont mieux déroulées que d’autres. Nous avons présenté l’atelier à des psychologues et, inévitablement, un des participants levait la main en disant : « Tout cela revient un peu à la théorie des jeux, non? » Nous ne sommes pas ici pour faire la promotion des théories, mais pour travailler sur le plan pratique. Je dis aux participants que seuls les philosophes cherchent à savoir si le verre est à moitié plein; une personne assoiffée boira simplement l’eau qu’il contient. Nous avons pour objectif d’aider les gens à obtenir de meilleurs résultats.

Quel est, à votre avis, l’aspect le plus utile de votre travail?

L’effet que produit la méthode sur chacun des étudiants. Ils découvrent qu’elle peut leur permettre de mieux maîtriser la situation. Quand ils la mettent en pratique, elle fonctionne; ils l’essaient donc de nouveau. Les résultats ne sont pas meilleurs dans un domaine particulier que dans un autre. La véritable réussite consiste à voir les gens acquérir une compréhension de la méthode et à les entendre déclarer : « Oui, je peux y arriver! »


La résolution de conflits est un processus graduel fondé sur une discussion libre avec les participants à l’atelier. Le processus et ses résultats peuvent varier beaucoup d’un groupe à l’autre, mais la méthode elle-même passe par les étapes que voici :

Les deux parties s’entendent sur le problème (la question qui nécessite une réponse immédiatement).

Exemple : Qui devrait faire partie de mon comité?

Exemple : Quand vais-je soutenir ma thèse?

Les deux parties déterminent quels sont leurs intérêts personnels et communs (les valeurs, croyances et principes sous-jacents au problème, qui doivent transparaître dans toutes les réponses à la question et qui permettront d’en faire de bonnes réponses).

Exemple : Il est important pour moi de faire partie de ce comité parce que…

Exemple : Il est important pour moi de soutenir ma thèse avant le mois de décembre parce que…

Ensemble, les parties dressent une liste des options qui constituent des réponses complètes ou partielles à la question et qui peuvent correspondre aux intérêts sous jacents.

Pour résoudre un conflit, il faut examiner les éléments suivants :

le contexte dans lequel est survenu le problème;

les points précis (questions à régler) qui ont été cernés;

les options qui s’offrent aux parties et qui pourraient répondre à la question, en tout ou en partie;

la solution que les parties peuvent choisir en examinant les options à la lumière des intérêts communs liés au problème qu’elles ont dégagés.

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