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Responsabilités potentielles

Mémoire ou thèse : ne perdez jamais de vue votre objectif!

Savoir gérer son projet et les intervenants qui y participent est une des clés pour éviter les contretemps.

par DERRICK E. RANCOURT | 20 OCT 20

Pour un étudiant aux cycles supérieurs, la définition de la réussite est bien personnelle. Il est donc essentiel de savoir ce qui nous attend et de prendre rapidement les bonnes décisions sur la voie à suivre. Dans le célèbre ouvrage de Steven Covey Les sept habitudes des gens efficaces, l’habitude numéro 2 consiste à savoir dès le départ où on souhaite aller. Cela revient, lorsqu’on est étudiant aux cycles supérieurs, à définir ce que sera sa propre réussite.

Pour un doctorant qui s’efforce de faire carrière dans le milieu universitaire malgré un marché post-COVID-19 extrêmement concurrentiel, il peut s’agir de publier au moins trois articles avec des retombées importantes. Mais, alors qu’il faut continuer à jongler avec tout le reste, l’étudiant pourrait vite devoir choisir entre viser des revues de haut niveau et respecter les échéances de son programme. C’est en effet le principe traditionnel de la gestion de projets, aussi appelé triangle de fer ou triple contrainte, qui insiste sur le besoin fondamental de faire des compromis. Les attentes doivent être modérées pour tenir compte du temps et des efforts consacrés, ainsi que de paramètres non maîtrisables, comme une pandémie. C’est pourquoi le mémoire et la thèse sont des documents vivants, susceptibles d’évoluer, tout comme la définition de la réussite.

Les candidats universitaires devront se préparer tôt s’ils souhaitent obtenir une bourse postdoctorale prestigieuse. Ils devront rapidement se forger une certaine notoriété en publiant à mi-parcours un article à fort retentissement, dont on est l’auteur principal, puis se créer un réseau en participant à des réunions fréquentées par de possibles mentors. Un financement indépendant permet aussi de gagner en attractivité.

Lorsqu’on envisage un poste non universitaire, la définition de la réussite est plus floue et peut exacerber les conflits entre le directeur et l’étudiant. Si la publication de trois articles reste de mise, elle est peut-être moins importante que l’expérience (brevets, politiques, stages, entreprises dérivées, etc.). Le directeur doit cependant soutenir les objectifs de l’étudiant.

Comme les attentes en matière de ressources et d’impact sont largement fixées (c.-à-d. faibles et élevées respectivement) pour une thèse ou un mémoire, la portée du projet est directement proportionnelle au temps qu’un étudiant peut y consacrer. Les étudiants doivent donc estimer la durée de leur engagement envers le projet puis le délimiter selon le financement dont ils disposeront. Alors que les directeurs pensent principalement aux projets en termes d’objectifs et de sous-objectifs, il est important pour l’étudiant d’organiser ces objectifs en fonction de la durée.

Le diagramme de Gantt aide à établir l’échéancier du projet, conférant ainsi une vision plus juste des délais à respecter. J’encourage les étudiants à élaborer un diagramme de Gantt lorsqu’ils font leur proposition de mémoire ou de thèse et à le présenter à chaque réunion du comité. Ce diagramme doit regrouper aussi bien les activités liées au projet que les autres (travaux universitaires, perfectionnement professionnel, séminaires, réunions, temps de rédaction, etc.). Il sert de base au comité de direction pour définir les attentes. Si un étudiant souhaite réaliser un mémoire de maîtrise en deux ans, il doit le déclarer en présentant un échéancier dans sa proposition de mémoire et aux membres du comité à chaque réunion.

Si des risques imprévus, comme une pandémie, viennent bousculer le plan préétabli, il est important de redéfinir l’échéancier et la portée du projet; cela fait partie du cahier des charges de l’étudiant. Il se doit aussi de faire participer les intervenants (c.-à-d., le directeur et le comité de direction) aux modifications du projet.

Le comité de direction et le directeur des programmes peuvent aussi aider à dissiper les tensions entre l’étudiant et son directeur s’ils ne s’entendent pas sur les nouvelles attentes. Il faut cultiver d’excellentes relations de travail avec les intervenants en faisant régulièrement le point sur l’avancement du projet et des rapports d’étape, formels ou improvisés.

J’ai récemment effectué une enquête sur le marché du travail auprès de 93 entreprises non universitaires. Il en ressort que la gestion de projets et la gestion des intervenants sont les deux compétences faisant le plus défaut aux employés nouvellement diplômés. C’est donc en les exerçant durant sa formation qu’on peut se démarquer en cherchant un emploi.

M. Covey préconise dans son livre sur les gens efficaces six autres habitudes : 1) soyez proactif, 3) donnez la priorité aux priorités, 4) pensez gagnant-gagnant, 5) cherchez d’abord à comprendre, ensuite à être compris, 6) profitez de la synergie, 7) aiguisez vos facultés. Les habitudes 1, 2 et 3 portent sur la maîtrise de soi et le cheminement de la dépendance vers l’autonomie. C’est précisément ce qu’accomplit un étudiant aux cycles supérieurs. Les habitudes 4, 5 et 6 sont, elles, orientées vers le travail d’équipe et le cheminement de l’indépendance vers l’interdépendance. Il s’agit plutôt d’un apprentissage postdoctoral, même si de nombreux doctorants le mettent déjà en pratique pendant leur formation. Enfin, l’habitude 7 traite d’amélioration continue. La rédaction de cet article par exemple a été pour moi le moyen d’« aiguiser mes facultés ».

À PROPOS DERRICK E. RANCOURT
Derrick Rancourt est biologiste spécialiste des cellules souches et professeur à l’École de médecine Cumming de l’Université de Calgary. Scientifique à l’esprit entrepreneurial, il est directeur du Centre de génie génomique de l’Alberta. M. Rancourt donne des cours sur les affaires et le perfectionnement professionnel dans le domaine des biotechnologies et siège au Conseil des technologies de l’Alberta.
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