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À mon avis

Rectorats défaillants dans les universités canadiennes

Six mandats inachevés soulèvent des préoccupations relatives à la gouvernance.

par JULIE CAFLEY | 08 SEP 15

« Viré », « congédié sans ménagement », « démis de ses fonctions », « démission » — quel que soit le terme utilisé, le scénario en soi demeure tristement fréquent. Au cours des dix dernières années seulement, le premier mandat d’au moins 18 dirigeants d’universités canadiennes a été écourté. Une situation regrettable et coûteuse pour toutes les personnes visées, et qui, selon mes recherches, pourrait être en grande partie évitée.

Pendant la rédaction de ma thèse de doctorat (Leadership in Higher Education: Case Study Research of Canadian University Presidents with Unfinished Mandates, que j’ai soutenue en mai dernier, j’ai discuté avec six de ces dirigeants afin d’examiner les facteurs d’échec et la façon d’y remédier.

Bien qu’issus de domaines variés et de divers types d’établissements, les recteurs affichent un parcours semblable. Aucun n’a poursuivi ses études universitaires à l’établissement où il a été nommé recteur. Comptant autant d’hommes que de femmes, le groupe partage des caractéristiques démographiques similaires sur le plan de l’âge, de l’origine ethnique, du niveau de scolarité et de l’expérience. L’expérience de chaque recteur est unique, mais les circonstances présentent de nombreux points communs.

L’exercice a permis de dégager six des facteurs susceptibles de nuire à la capacité d’un recteur à diriger : la gouvernance du conseil d’administration et la dynamique communicationnelle, le lien de confiance au sein de l’équipe de direction, l’absence de mentorat, l’influence du prédécesseur, l’efficacité du processus de transition et les enjeux liés à la diversité.

Chacun des recteurs interviewés s’est dit vivement préoccupé par la gouvernance du conseil d’administration ainsi que sa dynamique communicationnelle. Tous ont longuement fait état de relations tendues avec le conseil d’administration, en particulier avec son président. Dans quelques cas, les relations ont commencé à se détériorer au début de leur mandat, après la nomination d’un nouveau président. Certains admettent qu’ils n’ont pas accordé toute l’importance voulue à cette relation et qu’ils auraient dû y investir plus de temps. Plusieurs raisons les ont empêchés d’agir. L’un d’eux mentionne entre autres que des rapports trop suivis avec le conseil d’administration pourraient être perçus comme un signe de faiblesse.

Les recteurs ont soulevé d’importantes préoccupations au sujet de nombreux aspects de la gouvernance du conseil d’administration. On observe d’ailleurs des lacunes en matière de saine gouvernance dans tous les cas de mandats interrompus. Trop souvent, le conseil d’administration n’a effectué un examen de gouvernance qu’après la résiliation du mandat du recteur. Les questions éthiques, le peu de connaissances qu’ont les membres de leur rôle d’administrateur et leur mauvaise compréhension de l’entreprise universitaire ont également été mentionnés.

Certains recteurs se questionnent sur le rôle du conseil d’administration dans le processus d’embauche et déplorent le manque de soutien pendant la période de transition. Le recours à des agences de recrutement de cadres a parfois suscité une ambiguïté, le conseil d’administration se tenant trop à l’écart du processus d’embauche, selon certains. Fait troublant, tous les recteurs indiquent qu’avant l’embauche, le conseil d’administration a gardé des problèmes importants sous silence, qu’il s’agisse de préoccupations financières, de relations difficiles avec les syndicats ou de problèmes juridiques imminents.

Climat de méfiance à la direction

Le manque de confiance des six recteurs interrogés envers au moins un membre de leur équipe de direction (provost, secrétaire, vice-recteur aux finances ou vice-recteur externe) est étroitement lié à la question de la gouvernance du conseil d’administration. Les recteurs ne se sont pas sentis en mesure de modifier la composition de leur équipe de direction, parfois à cause de pressions exercées par le conseil d’administration ou pour divers motifs. Dans un cas, l’un des membres de l’équipe de direction avait brigué le poste de recteur sans succès, ce qui a naturellement créé des tensions. Dans d’autres cas, ce sont des relations privilégiées entre un vice-recteur et le conseil d’administration ou encore le fait que le recteur soit intentionnellement exclu de communications importantes qui ont posé problème.

Certains recteurs auraient aimé bénéficier des conseils d’un mentor ou d’un plus grand soutien de la part de la direction dans l’exercice de leurs fonctions, ajoutant qu’un dirigeant se sent parfois bien seul. Avec le recul, certains auraient voulu pouvoir compter à l’interne sur une personne-ressource avisée pour discuter en toute confiance de leurs préoccupations et des enjeux liés à la culture universitaire ou au rôle du recteur. Un collègue, le recteur d’une autre université ou un ancien recteur pourrait faire office de mentor.

Dans le même ordre d’idées, aucun recteur n’a reçu d’aide de son prédécesseur ou n’a été en mesure de nouer une relation avec lui. Dans l’un des cas, le recteur sortant est resté actif sur le campus en agissant en tant que « recteur fantôme ». Bon nombre des recteurs dont le mandat a été interrompu ont été étonnés de la réticence de leur prédécesseur à discuter du fonctionnement de l’université et à communiquer l’information nécessaire à la transition. N’ayant pas fréquenté l’université qu’ils ont dirigée, ces recteurs croient qu’une mise en contexte leur aurait été très utile.

Enjeux sexospécifiques

La diversité au sein de l’équipe de direction constitue un autre enjeu de taille. Le rectorat universitaire canadien affiche une représentation féminine de seulement 19 pour cent. Pourtant, six des huit derniers dirigeants dont le mandat a été écourté étaient des femmes. D’autres études se sont également penchées sur la question. Les femmes étant considérées comme les architectes de relations interpersonnelles solides, les organisations en difficulté ont tendance à recourir à leurs services en période de crise, ce qui contribuerait à expliquer ces statistiques désolantes.

Même les recteurs de sexe masculin ont mentionné le « réseau de vieux copains » — en particulier au sein du conseil d’administration et de la direction. S’efforçant de comprendre pourquoi le conseil d’administration n’était pas plus diversifié, une rectrice s’est vu répondre par le président qu’il n’y avait aucun souci à se faire puisqu’une femme avait été nommée au poste de recteur. Les recteurs interrogés ont souligné la nécessité d’apporter des changements pour aider les dirigeants de groupes sous-représentés à exercer leur rôle de chef d’établissement.

Tous disent garder une cicatrice plus ou moins profonde de leur expérience.

« C’est quelque chose qui demeure à l’esprit, qui est maintenant inscrit dans mon ADN — mon mandat inachevé revient toujours me hanter, explique un ancien recteur. Il s’agit d’une cicatrice […] On n’y accorde plus autant d’importance après un certain temps, mais quand on l’examine avec du recul, on se dit voilà, je porte cette cicatrice à cause d’un accident. »

Au Canada, le nombre de candidats intéressés à occuper un poste de recteur est de plus en plus restreint. Les dirigeants sont choisis en fonction d’un processus participatif et inclusif, auquel prennent part de nombreux intervenants de l’établissement. Les dirigeants d’universités canadiennes, les responsables de l’élaboration des politiques, les membres du conseil d’administration et les dirigeants d’agences de recrutement de cadres doivent examiner sérieusement les moyens d’améliorer ce processus.

Sept recteurs amorcent leur mandat cette année. En raison du résultat de mes recherches, je dois dire que j’ai certaines appréhensions.

Comme l’ont souligné quelques-uns des recteurs dont le mandat a été écourté, la période de transition doit absolument servir à établir des relations solides qui favoriseront la réussite. Pour que s’opèrent les changements stratégiques requis, il est essentiel d’établir une gouvernance efficace, des relations de confiance et une stratégie ciblée en matière de diversité et de direction tout en offrant du soutien aux dirigeants.

Julie Cafley est vice-présidente du Forum des politiques publiques et a récemment obtenu un doctorat en leadership en enseignement de l’Université d’Ottawa.

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