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Bien former les recteurs de demain est plus important que jamais

par ROSANNA TAMBURRI | 03 AOÛT 16

Même dans le milieu plutôt stable des universités, les démissions et les licenciements de recteurs ne sont pas nouveaux. Mais rares sont ceux qui ont été aussi médiatisés que le départ soudain d’Arvind Gupta, recteur de l’Université de la Colombie-Britannique à l’été 2015 et le congédiement houleux d’Ilene Busch-Vishniac, rectrice de l’Université de la Saskatchewan l’année précédente. En mai 2015, un scénario semblable se produit au Québec lorsque la rectrice de l’Université du Québec à Trois-Rivières, Nadia Ghazzali, annonce qu’elle démissionne peu après la publication d’un rapport accablant de la vérificatrice générale. Ces trois recteurs ont quitté leurs fonctions avant la fin de leur premier mandat.

En plein tumulte, Peter Stoicheff est nommé 11e recteur de l’Université de la Saskatchewan à la fin octobre 2015. Ancien professeur d’anglais, compositeur pour guitare classique et auteur de deux enregistrements, M. Stoicheff a été doyen du Collège des arts et sciences de l’établissement pendant quatre ans et en connaissait donc bien la culture et le fonctionnement interne. Malgré tout, il admet qu’il avait encore beaucoup à apprendre.

Il faut être bien conseillé dès le départ

« Les six premiers mois d’une transition sont décisifs, affirme-t-il. Nos rapports aux autres, notre vision et notre style de leadership laissent une marque indélébile. Il faut être bien conseillé dès le départ afin d’éviter les faux pas. »

Stoicheff s’estime chanceux d’avoir été épaulé par un comité consultatif de transition. Celui-ci était formé de 17 représentants du conseil des gouverneurs, de l’administration, du corps professoral, des étudiants, des anciens et d’autres intervenants. Peu après la nomination de M. Stoicheff, les membres du comité ont organisé des rencontres entre le recteur et les hauts fonctionnaires provinciaux, les représentants du milieu des affaires et les donateurs. Sur la recommandation du comité, M. Stoicheff s’est également entretenu avec d’autres recteurs et a organisé des dîners avec les professeurs.

Illustration par Raymond Biesinger.
Illustration par Raymond Biesinger.

En outre, les membres du comité consultatif ont agi comme conseillers. « Je peux donner mon opinion au recteur en toute franchise et il peut mettre ses idées à l’essai auprès de moi », affirme Michael Atkinson, professeur de longue date et ancien provost, qui a accepté le rôle de président du comité à la demande du conseil d’administration.

Maintenant que le travail du comité consultatif tire à sa fin, que pense M. Stoicheff de sa transition? Selon lui, il appartient aux autres de juger si celle-ci a été un succès ou non. Cependant, il s’estime extrêmement satisfait du soutien qu’il a reçu. Il croit d’ailleurs absolument indispensable que toutes les universités se dotent d’un processus de transition au cours des prochaines années.

Une flambée épidémique de recteurs en difficulté

Ce qui aurait dû être fait depuis longtemps selon certains. Pourtant, M. Atkinson rappelle que jusqu’à présent, la plupart des nouveaux recteurs ont réussi à s’intégrer malgré l’absence d’un tel processus. Ce n’est qu’au cours de la dernière décennie que nous avons assisté à une flambée épidémique de recteurs en difficulté. Citons le cas de l’ancienne rectrice de l’Université de la Saskatchewan, Mme Busch-Vishniac, congédiée par le conseil d’administration moins de deux ans après le début de son mandat. Cette dernière a intenté une action en justice à hauteur de 8,5 millions de dollars contre le premier ministre de la Saskatchewan Brad Wall, l’Université de la Saskatchewan et l’ancien ministre de l’Enseignement supérieur pour congédiement injustifié.

« Nous avons tout de suite compris que l’enjeu était très important », rapporte M. Atkinson à propos du rôle du comité. Au même moment, l’Université de la Colombie-Britannique était dans la mêlée quand M. Gupta a soudainement décidé de quitter son poste de recteur, apparemment en raison d’un différend entre lui et le conseil des gouverneurs. « Le sentiment général était que les universités canadiennes ne soutenaient pas suffisamment leur nouveau recteur », souligne M. Atkinson.

Mais tout cela pourrait changer. En effet, l’Université de la Saskatchewan a décidé de former un comité de transition, s’inspirant du groupe consultatif mis en place par l’Université de l’Alberta en vue de l’entrée en fonction du recteur David Turpin en 2015. La nomination de M. Turpin s’est faite dans des circonstances très favorables. Administrateur universi-taire chevronné, il avait dirigé l’Université de Victoria pendant plus d’une décennie et succédait à la rectrice Indira Samarasekera, dont les deux mandats avaient été couronnés de succès. Malgré tout, l’Université n’a rien voulu laisser au hasard.

« Les transitions au niveau de la direction sont stimulantes et présentent de nouvelles occasions, mais elles comportent également des risques, admet Debra Pozega Osburn, vice-rectrice aux relations universitaires et présidente du comité de transition de l’Université de l’Alberta. L’époque où on pouvait simplement espérer que tout se passe pour le mieux est révolue. »

Faciliter l’intégration des nouveaux dirigeants

Le comité de transition de l’Université de l’Alberta avait pour mission de rendre hommage à Mme Samarasekera tout en facilitant l’intégration de M. Turpin. Mme Pozega Osburn est toutefois d’avis que chaque établisse-ment a ses particularités et le mandat du comité doit en tenir compte.

Le groupe d’experts a donc élaboré un plan de 18 mois s’échelonnant de l’annonce de la nomination de M. Turpin en 2014 jusqu’à la fin de sa première année en poste. Dans les mois précédant son entrée en fonction en juillet 2015, M. Turpin s’est rendu à Edmonton à de nombreuses reprises pour prendre part à diverses réunions et réceptions. « Ces activités ont grandement contribué à me préparer à mon futur poste de recteur », affirme M. Turpin.

Les comités consultatifs sont une des nombreuses initiatives adoptées par les universités pour faciliter l’intégration des nouveaux dirigeants. Vianne Timmons, nommée rectrice de l’Université de Regina en 2008, a bénéficié du soutien du recteur sortant et chancelier actuel Jim Tomkins. Avant d’entrer en poste, Mme Timmons a passé deux mois sur le campus pour se familiariser avec ses nouvelles fonctions. Installée dans un bureau situé hors du bâtiment administratif, elle a eu l’occasion de faire des rencontres, d’assister à des réunions du conseil d’administration et d’apprendre à connaître l’Université. « Pendant deux mois, je me suis contentée d’être à l’écoute, dit-elle. Quand je suis officiellement entrée en poste en septembre, j’avais eu l’occasion de tisser des liens et j’avais une bonne idée de ce qui se passait sur le campus. »

Programmes destinés aux nouveaux recteurs

Après sa nomination en 2012, le recteur de l’Université Concordia, Alan Shepard, a obtenu un appui similaire de la part du recteur par intérim Frederick Lowy. « Il a grandement facilité mon entrée en poste », affirme M. Shepard. M. Lowy a été recteur de Concordia de 1995 à 2005 et a su établir de solides relations à l’intérieur comme à l’extérieur de l’Université. Son soutien a fait en sorte que « la transition s’est effectuée dans le calme et la confiance », rapporte M. Shepard.

D’ailleurs, cet appui n’aurait pu survenir à un meilleur moment. Avant que M. Lowy ne vienne enfin calmer la situation, l’Université Concordia traversait une période tumultueuse marquée par le départ prématuré de deux recteurs.

Shepard, qui a occupé des postes de haute direction à l’Université Ryerson, à l’Université de Guelph, de même qu’à l’Université chrétienne du Texas, souligne que les États-Unis ont adopté, quant à eux, un processus officiel de préparation des futurs recteurs. L’American Council on Education, un groupe de promotion d’intérêts, offre de nombreux programmes destinés aux nouveaux recteurs et aux personnes qui aspirent à le devenir. Parmi ceux-ci : un atelier d’accès au rectorat de deux jours (Advancing to the Presidency) visant à préparer les administrateurs de haut rang au processus de recrutement des recteurs; un programme pour nouveaux recteurs (Institute for New Presidents) de plusieurs jours offert durant les trois premières années de leur mandat; et un programme pour directeurs des études d’un an sur le leadership des dirigeants à l’intention des futurs recteurs (Institute for Chief Academic Officers). En outre, le Harvard Institutes for Higher Education offre un séminaire destiné aux nouveaux recteurs et un autre à l’intention des dirigeants expérimentés, tous deux ouverts aux Canadiens.

Au Canada, le Centre de recherche-développement en enseignement supérieur de l’Université du Manitoba offre un cours annuel destiné aux administrateurs universitaires de haut rang. De son côté, Universités Canada offre le seul programme spécialement conçu pour répondre aux besoins des nouveaux recteurs canadiens. Les sujets abordés lors de ce séminaire comprennent la gestion budgétaire, les campagnes de financement, les relations avec le gouvernement et les relations entre les recteurs et les conseils d’administration. Universités Canada propose également un volet à l’intention des anciens participants au programme des nouveaux recteurs qui en sont maintenant à leur première ou à leur deuxième année de rectorat.

Ramona Lumpkin, rectrice de l’Université Mount Saint Vincent, participe à ce séminaire depuis plus d’une décennie. D’abord en tant que nouvelle rectrice du Collège universitaire Huron de l’Université Western Ontario, puis, avant son départ à la retraite prévu l’an prochain, à titre de dirigeante chevronnée et de mentor auprès de ses jeunes collègues.

Il est difficile de répartir équitablement son temps

Alors qu’elle venait à peine d’entamer sa carrière de rectrice, elle se souvient d’une conférence donnée par un ancien recteur qui avait été congédié. Celui-ci a parlé de l’importance des relations entre le recteur et le conseil d’administration et surtout, de la nécessité de réaliser des évalua-tions de rendement sur une base régulière pour éviter d’être pris de court lorsque des problèmes surviennent. « J’ai alors compris qu’il incombait aux recteurs de voir à la réalisation de ces évaluations », affirme Mme Lumpkin. Ainsi, depuis qu’elle est entrée en poste, elle insiste pour obtenir du conseil d’administration des évaluations par écrit sur une base annuelle.

Elle ajoute qu’un nouveau recteur se doit de gagner la confiance des professeurs, lesquels, en tant que membres du sénat, jouent un rôle clé dans la gouvernance universitaire. Les intervenants externes comme les dirigeants communautaires, les donateurs et les anciens étudiants, sont tout aussi importants. Mme Lumpkin admet cependant qu’il peut être difficile de répartir équitablement son temps entre chacun de ces groupes.

Le séminaire d’Universités Canada aborde également la gestion des crises et les stratégies de communication. « Il faut aussi savoir composer avec le fait que nous faisons l’objet d’une surveillance constante », ajoute Mme Timmons de l’Université de Regina, une autre adepte des séminaires. Elle explique qu’au moment d’entrer en fonction, il y a huit ans, personne ne prêtait grande attention à ses activités ni à celles du conseil d’administration. Aujourd’hui, l’Université reçoit régulièrement des demandes des médias concernant les activités du conseil d’administration. « Nous sommes beaucoup plus étroitement surveillés », dit-elle.

Le rôle du recteur s’est radicalement transformé à d’autres égards, ajoute M. Turpin. À l’époque, les universités se concentraient principalement sur l’enseignement et la recherche, alors qu’aujourd’hui, elles supervisent un grand nombre d’entreprises commerciales et d’activités hors campus. « Le travail est aussi plus compliqué, dit-il. Les universités sont des organisations multipartites, vastes et complexes. »

Comprendre pourquoi certains recteurs ont quitté leur poste avant la fin de leur mandat

Une étude publiée en 2014, cosignée par M. Turpin, a cherché à comprendre pourquoi certains recteurs ont quitté leur poste avant la fin de leur mandat. L’étude révèle que les recteurs ne sont plus uniquement des dirigeants universitaires, ils doivent aussi faire preuve de compétences professionnelles en gestion et d’un parcours universitaire exemplaire. Parallèlement, les recteurs doivent composer avec des demandes accrues en matière de transparence et de responsabilité de même qu’avec une parti-ci-pation plus active des conseils d’administration, ce qui augmente les risques de désaccords internes.

Julie Cafley, vice-présidente du Forum des politiques publiques, a réalisé de nombreuses recherches sur le leadership en milieu universitaire au Canada, plus particulièrement sur la question des interruptions de mandats. Elle constate que les 18 recteurs qui ont quitté leur poste avant la fin de leur mandat au cours de la dernière décennie ont été recrutés à l’externe. Plusieurs d’entre eux ont eu des différends avec les conseils d’administration, soit parce qu’ils ont sous-estimé l’importance des relations avec le conseil d’administration, soit parce que ses membres ne parvenaient pas à saisir la complexité des fonctions d’un recteur.

Selon elle, toute modification à la présidence ou à la composition du conseil d’administration en début de mandat constitue un autre obstacle potentiel. Elle a aussi constaté, dans d’autres cas, que le conseil d’administration accordait peu ou pas d’attention au processus de transition après la nomination d’un nouveau recteur.

Les personnes qui souhaitent accéder à des postes de direction dans le milieu universitaire ne reçoivent pas le même appui que dans le secteur privé

Cependant, les conseils d’administration ne sont pas les seuls coupables. Mme Cafley observe que les personnes qui souhaitent accéder à des postes de direction dans le milieu universitaire ne reçoivent pas le même appui que dans le secteur privé. « Le rôle de leader est largement sous-estimé dans le milieu universitaire », déplore-t-elle.

Shepard est du même avis : « Il faut parfois dissimuler ses ambitions, car les gens pourraient croire que l’on est un chercheur ou un professeur incompétent. »

Heureusement, certains signes laissent entendre que le vent tourne. Certains établissements offrent maintenant des programmes de formation professionnelle à l’intention des hauts dirigeants. L’Université de Regina a d’ailleurs mis en place URLeading, un programme pilote de six mois destiné aux personnes qui souhaitent accéder à un poste administratif comme celui de chef de département, doyen, chef de programme ou directeur de programme. Il comprend deux volets : le premier pour les professeurs et les membres du personnel comptant moins de deux ans d’expérience en leadership, et le second pour les administrateurs chevronnés. Le programme a notamment pour mission d’aider les participants à mieux connaître leur style de leadership, tout en leur apprenant comment bâtir une équipe, établir des liens avec les collectivités et créer un réseau de soutien.

Glen Jones, récemment nommé doyen de l’Institut d’études pédagogiques de l’Ontario de l’Université de Toronto, estime que ce type de programme représente une avancée majeure comparativement à il y a 10 ou même cinq ans. C’est une évolution encourageante, car le perfectionnement professionnel des cadres en début de carrière est le premier pas vers une fructueuse carrière de dirigeant.

Le rôle de recteur est extrêmement complexe

Selon lui, on ne peut pas adopter la même stratégie pour la planification de la relève et les possibilités de perfectionnement professionnel à l’intention des futurs recteurs en raison du processus de recherche de candidats. La nomination d’un recteur relève du conseil des gouverneurs, habituellement sur recommandation du comité de recrutement et souvent avec l’aide d’une agence de recrutement de cadres. La plupart du temps, le candidat choisi est recruté à l’externe. Par conséquent, il peut être difficile pour un recteur de former un successeur potentiel, comme on le fait couramment dans le secteur privé.

Lorsque M. Jones s’adresse à des conseils d’administration au sujet des questions liées à la gouvernance, il explique que le rôle du recteur diffère de celui d’un chef d’entreprise en raison de la structure bicamérale et de la tradition de gouvernance collégiale des universités. En outre, les recteurs ont un pouvoir plus limité que les chefs d’entreprise. D’une part, il est difficile de congédier un employé permanent et d’autre part, les change-ments de personnel et de financement sont entravés par des conventions collectives et autres politiques universitaires, contrairement au secteur privé. Selon lui, les conseils d’administration doivent comprendre ces particularités afin d’évaluer le rendement d’un recteur de façon équitable.

« Le rôle de recteur est extrêmement complexe, affirme M. Stoicheff de l’Université de la Saskatchewan. Essayer de tout comprendre par soi-même est une tâche impossible. C’est un travail qui demande beaucoup de soutien. »

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