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À MON AVIS

Des dirigeantes universitaires parlent de courage

Bon nombre disent avoir été motivées par l’idée d’agir pour « la bonne cause ».

par OLIVE J YONGE | 06 SEP 17

« Je crois que la bravoure est un comportement caractérisé par une impulsion du moment, alors que l’acte de courage repose sur l’engagement et la ténacité. Pour faire preuve de courage, il faut croire très fort en quelque chose. » [traduction libre des paroles d’une participante à la recherche]

Il faut du courage pour être dirigeant, particulièrement pour une femme. L’exercice de l’autorité est un travail difficile qui requiert détermination et compétence. De plus, les dirigeants occupent le devant de la scène : des étrangers jugent leurs décisions et critiquent leur personnalité et le salaire qu’ils gagnent. Certains dirigeants peuvent être la cible de commentaires désobligeants dans les médias sociaux et se voir taxés d’inefficacité avant même d’avoir pu faire leurs preuves.

En tant qu’administratrice, je me suis demandé quelle était la définition du courage pour les dirigeantes en milieu universitaire. Lors de plusieurs réunions décisionnelles, j’ai vu des femmes parler dans le vide, sans que leur contribution ne soit reconnue. Il est même arrivé que d’autres administrateurs présentent la même bonne idée qu’elles quelques minutes plus tard et en récoltent tout le mérite. Le processus d’apprentissage pourrait être à l’origine de ce manque de reconnaissance. Il faut du temps pour assimiler une idée nouvelle. La deuxième personne qui la présente en tire donc un avantage.

Quoi qu’il en soit, j’ai vu des dirigeantes s’entêter à faire reconnaître leurs idées même si elles se heurtaient à un manque d’écoute et se trouvaient dans un contexte minoritaire. Elles continuaient de s’exprimer envers et contre tous.

Ces observations m’ont inspiré un projet de recherche. J’ai demandé à 88 femmes dirigeantes, universitaires ou non, représentant 16 universités canadiennes : « Que représente la notion de courage pour les administratrices, universitaires ou non, dans le milieu de l’enseignement supérieur? » Soixante-quinze ont été interviewées individuellement; les autres ont participé à un groupe de discussion ou à une entrevue téléphonique. Seulement 11 avaient moins de 50 ans et deux avaient 49 ans. L’échantillon de cette étude était donc assez âgé. Les données ont été analysées selon la théorie ancrée de Glaser (1992).

« Courage » est un mot du langage courant. Tout le monde connaît sa signification. Pourtant, dans le cadre de l’étude, les participantes ont dû prendre le temps de réfléchir à ce que ce mot signifiait pour elles dans leur réalité professionnelle. Quelques-unes ont dit ne pas avoir de courage. D’autres reconnaissaient davantage le courage d’autrui que le leur. Néanmoins, la plupart avaient une définition ou une description personnelle du concept, comme en témoignent ces paroles d’une participante :

« Je crois que faire preuve de courage, c’est réaliser quelque chose que l’on n’est pas à l’aise d’accomplir et devoir se surpasser pour le faire. C’est aussi agir sans savoir si l’on réussira, ce qui est le plus difficile selon moi. Se surpasser et faire quelque chose que l’on n’a jamais fait auparavant n’est pas courageux si la réussite est assurée. »

Elles ont parlé de l’importance de se connaître et de faire preuve de courage dans les petits gestes de la vie quotidienne comme dans les grands moments où leur poste a été mis en jeu. Essentiellement, elles ont raconté que leurs actions courageuses ont été, au début, teintées de sentiments de crainte et de vulnérabilité. Un événement survenu au travail ou parfois dans leur vie personnelle les avait poussées à carrément sortir de leur zone de confort. Elles avaient vu la situation à travers le filtre de leurs valeurs personnelles et étaient passées à l’action, soit en demeurant silencieuses, soit en « affrontant la situation » [traduction libre des paroles d’une participante]. Elles croient que ces actes ont toujours eu une conséquence, qu’elle soit réelle ou imaginée, sur elles ou sur d’autres.

Bon nombre disent avoir été motivées par l’idée d’agir pour « la bonne cause ». Quelques participantes ont indiqué qu’il était plus important de connaître ses valeurs personnelles pour agir en conséquence que de croire que ce qu’elles faisaient était la bonne chose. Il s’agit d’ailleurs d’un point important : ce qu’elles ont fait n’était pas toujours la bonne chose à faire, mais c’était la meilleure attitude à adopter pour rester fidèles à leurs valeurs.

Ainsi, elles ont cru qu’elles devaient accepter d’affronter les autres, que ce soit pour défendre une idée ou une personne dénigrée, revenir sur une décision administrative onéreuse, faire entendre une opinion impopulaire ou mettre fin aux brimades. C’est presque comme si elles n’avaient pas eu le choix de passer à l’action, même si elles en ont été fortement secouées.

Cette recherche s’est avérée être un processus très créatif et inspirant. J’ai eu l’immense privilège d’interviewer des dirigeantes réfléchies et éloquentes. L’expérience a déjà eu ses effets sur moi : je pimente mes messages de leçons de courage, j’intègre les résultats de ma recherche dans mon enseignement et j’applique activement des stratégies décrites par les participantes afin de favoriser la réflexion sur le courage dans mes activités de mentorat et de parrainage.

Olive J. Yonge est professeure émérite à la faculté de sciences infirmières de l’Université de l’Alberta.

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