Une nouvelle directrice de département m’a récemment demandé de lui donner quelques conseils tirés de mon expérience. J’ai pensé lui parler de l’histoire des trois enveloppes que m’avait racontée un haut dirigeant : un directeur laisse trois enveloppes à sa successeure, qu’elle devra ouvrir une à la fois lorsque surviendra une crise. Chaque enveloppe contient un message. Le premier : « Rejette la faute sur la direction précédente. » Le deuxième : « Procède à une réorganisation. » Le troisième : « Prépare trois enveloppes! » Je vais plutôt vous offrir cinq conseils sur le leadership.
- Fixez des attentes réalistes
Quand je suis devenu directeur, je me suis assuré de rencontrer chacun.e des membres du département et leur ai posé une question toute simple : « Qu’attendez-vous de moi en tant que directeur? » J’ai noté dans un cahier une myriade de réponses, mais j’ai réalisé un an plus tard que je n’avais aucune chance de répondre à toutes ces attentes. J’ai alors décidé de fixer mes propres attentes en tant que dirigeant, en m’engageant à faire progresser le département vers l’excellence. Pour y arriver, j’ai mis sur pied des comités spéciaux menés par des personnes solides et leur ai donné le mandat de mener de vastes consultations et de faire rapport selon des objectifs et des échéanciers précis. Nous avons ainsi pu créer de nouveaux programmes et cours, recruter des spécialistes dans de nouveaux domaines de recherche, augmenter les inscriptions aux cycles supérieurs et intégrer le développement professionnel à nos cursus.
- Communiquez de façon claire
Peut-être avez-vous une vision pour l’avenir de votre département. Mais est-elle claire pour tout le monde? Quand j’étais directeur, nous tenions une réunion départementale par année où nous recevions des rapports détaillés des différentes divisions nous informant des progrès qui avaient été effectués. Nous organisions également des réunions spéciales, régies par les Robert’s Rules of Order, où étaient prises d’importantes décisions pour le département. L’ordre du jour et les rapports étaient envoyés à l’avance. Je transmettais les renseignements essentiels par courriel, mais évitais les longues discussions par écrit, préférant répondre par « Merci de vos commentaires » ou « Je serais ravi d’en parler autour d’un café ». Nous avons aussi ajouté des éléments d’actualité à notre site Web pour informer le grand public et mieux faire connaître notre département. Enfin, nous avons lancé une infolettre mensuelle pour communiquer toutes sortes de nouvelles : publications, prix, séminaires, activités, échéances à venir, changements et nouvelles initiatives.
- Cherchez le consensus
Diriger un département n’est pas l’affaire d’une seule personne. Un directeur ou une directrice demeure un.e professeur.e et continue de profiter de la sagesse collective de ses collègues, même s’il ou elle a des responsabilités supplémentaires. Certaines de ces responsabilités signifient par exemple d’assurer de saines pratiques de gestion pour le budget du département, le personnel administratif, la promotion des professeur.e.s, les examens de titularisation, le recrutement et l’assignation de locaux. Pour faire émerger un consensus, il faut trouver des allié.e.s qui rameront avec vous vers l’avant. La gestion du changement requiert de l’engagement, de la collaboration et une communication claire.
- Faites toujours preuve de respect
En tant que directeur ou directrice, vous aurez à composer avec diverses personnalités. Tout le monde ne partage pas les mêmes valeurs, intérêts et compétences. Si vous faites toujours preuve de respect, même envers les personnes avec qui vous êtes en désaccord, on vous respectera en retour. Pratiquez l’écoute active. Bien souvent, les gens ne veulent qu’exprimer leurs opinions, alors écoutez avec ouverture et sans jugement. Il importe aussi d’être empathique afin de comprendre les répercussions de vos actes et de vos réactions. Pour travailler avec autrui et bâtir des équipes efficaces, il faut développer une fine intelligence émotionnelle.
- Soyez un.e mentor.e
Les leaders d’exception savent repérer et mentorer les talents. Il faut attribuer les bons postes aux bonnes personnes, puis les laisser effectuer leur travail en évitant la microgestion. La confiance engendre la confiance. Vous pouvez mener par l’exemple. Quand je suis devenu directeur, j’ai tenu à donner un cours d’introduction à la biochimie à un grand groupe. Je voulais parfaire mes compétences en communication, mais aussi souligner notre engagement à l’égard de l’enseignement dans une université axée sur la recherche. Il importe de saluer les contributions individuelles tout comme l’atteinte des objectifs collectifs.
Pour être un bon directeur ou une bonne directrice de département, il faut développer ses compétences en leadership et consacrer à ce poste toute son attention et son énergie. Et il faut absolument placer les intérêts du département avant les siens, ce qui n’est pas toujours évident. C’est un poste difficile, mais c’est le meilleur emploi que j’ai jamais eu.
Reinhart Reithmeier est professeur émérite au Département de biochimie de l’Université de Toronto, dont il fut le directeur de 2002 à 2013.