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À mon avis

Solidifier les progrès sociaux : comment soustraire l’EDI à l’influence politique

Pour protéger leur investissement stratégique, les universités doivent intégrer l’EDI à l’échelle de leur établissement.

par DWAINE TAYLOR | 26 JAN 24

Selon des données publiées par Indeed.com, les emplois liés à l’équité, à la diversité et à l’inclusion (EDI) ont augmenté de 123 % entre mai et septembre 2020, période où des manifestations contre le racisme anti-Noir.e ont été organisées à l’échelle du pays. Les entreprises et les établissements avaient alors promis de lutter contre les iniquités, que ce soit au travail ou en dehors.

Or, l’EDI ne date pas d’hier, surtout dans les établissements postsecondaires. Aux États-Unis, les collèges et les universités augmentent progressivement leur investissement dans l’EDI depuis des décennies. Au Canada, un rapport publié en 2019 par Universités Canada (éditrice d’Affaires universitaires) a révélé que « 77 % des universités ont intégré l’EDI dans leurs plans stratégiques ou leurs documents de planification à long terme et que 70 % des établissements ont déjà adopté ou sont sur le point d’adopter un vaste plan d’action en matière d’EDI ». En 2022, ce dernier chiffre était passé à 83 %. Puisque les jeunes forment une population de plus en plus diversifiée dans les deux pays et que les avantages des milieux de travail diversifiés et inclusifs ne sont plus à prouver, il va de soi que les établissements qui préparent les chefs de file sociaux, politiques et économiques de demain accordent la priorité à l’EDI.

Pourtant, en 2023, on a observé la tendance inverse.

Aux États-Unis, les postes de direction associés à l’EDI ont diminué dans le milieu de l’enseignement postsecondaire et la création de postes est scrutée à la loupe. Il faut noter que ce recul n’est pas attribuable à l’ajustement postpandémie des marchés économiques qui a touché les technologies et d’autres secteurs à peu près au même moment. Il est plutôt le fait d’un repli stratégique imposé par les politicien.ne.s de grands États, comme la Floride et le Texas, qui comptent beaucoup de collèges et d’universités. Pour justifier ce repli, ces politicien.ne.s se fondent sur un écheveau embrouillé de peurs idéologiques à l’égard de l’« endoctrinement », du « wokisme », du « socialisme » et du « racisme inversé », que cette caste politique maquille en volonté de réduction des coûts et d’inclusion par l’égalité – traitons toutes les personnes de la même manière, en faisant fi des répercussions cumulées de l’oppression historique dont sont victimes les collectivités marginalisées, qui compromettent leur accès à l’éducation postsecondaire et leur inclusion dans ces établissements.

Malheureusement, la rhétorique derrière ce mouvement commence à contaminer le discours politique canadien.

Les motivations idéologiques et politiques qui ont provoqué un revirement aussi radical de l’investissement postsecondaire dans l’EDI sont certes désolantes, mais moins que la facilité avec laquelle une poignée de parlementaires ont détruit un travail de plusieurs années visant à aménager des campus représentatifs et inclusifs. Celle-ci témoigne d’un problème plus vaste, qui existe aux États-Unis et au Canada, qui découle de la manière dont les rôles associés à l’EDI sont financés et structurés.

Le mode de financement des établissements postsecondaires au Canada est assez similaire à celui aux États-Unis. Les établissements reçoivent un financement variable provenant de diverses sources : contributions nationales ou fédérales, contributions étatiques ou provinciales, droits de scolarité, bourses de recherche et dons. Dans les deux pays, les établissements proposent divers postes universitaires et administratifs, qui peuvent être soit titularisés ou permanents, soit contractuels ou temporaires. Chaque poste est généralement associé à une source de financement. Par exemple, les droits de scolarité financent généralement les dépenses et les rôles administratifs. Le financement à la recherche sert habituellement à la rémunération des chercheurs et chercheuses pour leurs travaux et leur charge d’enseignement. D’emblée, ce modèle semble assez simple. Or, comme nous l’avons vu pour les postes associés à l’EDI aux États-Unis, si le financement et la structure de ces postes ne sont pas définis de manière intentionnelle, les établissements sont soit exposés aux influences externes, soit protégés de celles-ci.

Aux États-Unis, les postes associés à l’EDI sont principalement financés par des fonds étatiques, ce qui a essentiellement permis aux parlementaires de retenir ces fonds et d’imposer une baisse du financement de l’EDI sur les campus. Il est malheureusement trop tôt pour circonscrire toutes les conséquences de ce revirement sur les établissements postsecondaires américains. Or, la situation aux États-Unis nous a fait comprendre que si les têtes dirigeantes des établissements canadiens ont vraiment à cœur de s’engager pour l’EDI, elles doivent financer et structurer ces rôles de manière à en assurer la durabilité.

Si peu d’études se sont intéressées à la manière de le faire efficacement dans le milieu de l’enseignement postsecondaire, les sources de connaissances sont nombreuses dans le monde des affaires. Trois grands thèmes s’imposent : la structure des postes, la multiplication des postes et l’attribution de ressources.

1. Structure des postes – Les postes associés à l’EDI doivent être permanents et enchâssés dans la structure de pouvoir de l’organisme

Les données sont éloquentes : l’EDI est utile socialement et économiquement. Selon l’évolution démographique, la portée et l’étendue du travail du personnel pourraient changer, mais pas le besoin de recourir à son expertise. Cette expertise, dont il y a lieu d’assurer la pérennité, doit pouvoir influencer la prise de décision; le personnel doit donc occuper des postes de haute direction lui permettant d’exercer une influence décisive.

2. Multiplication des postes – Investissez dans plusieurs postes, répartis dans divers secteurs

Quand un organisme décide de restreindre les coûts, les premiers postes éliminés sont ceux dont l’incidence semble faible ou qui existent indépendamment des fonctions principales. Protégez votre investissement stratégique en intégrant l’EDI à l’échelle de l’organisme, y compris dans plusieurs équipes et dans des programmes essentiels; il sera donc difficile de démanteler ce travail, à l’interne comme à l’externe.

3. Attribution de ressources – Attribuez aux équipes et aux initiatives d’EDI les ressources nécessaires

La principale raison pour laquelle les titulaires de postes de haute direction associés à l’EDI ont quitté leurs fonctions était le manque de ressources. Comme pour tout investissement institutionnel, la durabilité de la réussite repose sur des ressources et une vision à long terme. En attribuant les ressources humaines et financières nécessaires à l’EDI, les organismes sont plus susceptibles de connaître une telle réussite.

Si les têtes dirigeantes des établissements postsecondaires canadiens adoptent ces mesures, non seulement elles mettront un frein, avant qu’il ne soit trop tard, à la politisation du travail qui joue un rôle de plus en plus critique dans la réussite et le bien-être des étudiant.e.s, mais elles seront bien placées pour profiter des avantages économiques et sociaux actuels qui découlent de l’EDI.

Dwaine Taylor est directeur adjoint du recrutement au premier cycle à l’Université Carleton.

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