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À mon avis

L’incivilité est la nouvelle forme d’intimidation dans le milieu de l’enseignement supérieur

Les services en ressources humaines sont confrontés à une hausse des échanges hostiles.

par LYNN BOSETTI | 21 SEP 21

En tant qu’universitaires, nous sommes habitués à contester, poser des questions critiques et participer dans des débats qui sont en fait des formes d’opposition ritualisée. Lors des réunions de département et de professeurs où des décisions importantes sont prises, une façade d’ordre social et de contrôle peut dissimuler une incivilité sous-jacente. Combien de fois sommes-nous restés mal à l’aise devant des échanges entre collègues se transformant en attaques personnelles virulentes et en agressions improductives? Plutôt que de dénoncer cette conduite inappropriée, nous la tolérons, voire la sanctionnons par notre silence. Par notre inaction, nous permettons à une culture toxique de se développer.

Dans le cadre de mes récents travaux de recherche sur le travail émotionnel qu’exige le leadership en enseignement supérieur, mon collaborateur Troy Heffernan, de l’Université La Trobe à Melbourne et moi-même avons interrogé 20 doyens de faculté de huit universités dans quatre États australiens. Nous ne nous attendions pas à l’ampleur de l’intimidation et de l’incivilité provenant de leurs collègues professeurs qui ont été rapportées, ni au poids mental et émotionnel qu’elles occupaient dans leur esprit. Pas moins de 80 % d’entre eux ont déclaré être régulièrement la cible d’« intimidateurs intelligents », ce qui accentue encore davantage la charge émotionnelle du travail administratif.

Pourquoi l’incivilité est-elle si répandue?

Les universités au Canada et en Australie voient leur image et leur pertinence changer en raison des conséquences des changements climatiques et de la pandémie de la COVID-19, ainsi que de la demande en perfectionnement de la main-d’œuvre et en travaux de recherche pouvant être commercialisés ou répondre à des problèmes sociétaux et environnementaux urgents. La baisse du financement public et la concurrence dans le domaine de l’enseignement supérieur obligent les dirigeants à faire des choix difficiles en matière de restructuration, de fermeture de départements, de rationalisation des programmes, de réduction du nombre de professeurs et de dépendance à d’autres sources de revenus. La survie des universités passe par leur transformation, et les professeurs, employés et intervenants externes doivent être consultés dans le cadre de l’élaboration d’une vision commune menant à un avenir viable. Les dirigeants doivent en outre concevoir des stratégies tout en veillant à ce que les professeurs, les employés et les étudiants comprennent ce qu’elles visent à accomplir.

Les dirigeants universitaires savent que certaines décisions vont inévitablement aliéner certains professeurs. Cependant, notre étude démontre qu’ils ne se sentaient pas préparés à faire face aux conséquences émotionnelles d’être à la tête de réformes. Les plateformes de communication et de consultation permettent la tenue de débats vigoureux qui, lorsque respectueux, peuvent aider à mettre au jour les préoccupations, à clarifier les enjeux et à définir la marche à suivre. Cependant, ces plateformes permettent aussi aux enseignants mécontents d’attaquer les administrateurs en révélant les lacunes de leurs plans afin de saper leur crédibilité. Une conduite agressive et incivile étouffe la discussion et crée un climat de débat nocif. Les professeurs non permanents, en début de carrière ou issus de groupes marginalisés sont moins susceptibles de participer aux débats et de présenter leurs contre-arguments. La capacité à clarifier un problème ou à mobiliser les professeurs pour trouver des solutions s’en trouve réduite.

Ces échanges hostiles sont lourds de conséquences sur la culture organisationnelle, le moral du personnel et l’efficacité de l’établissement, et peuvent même devenir banals, souvent justifiée par le droit à la liberté universitaire.

En quoi l’incivilité est-elle différente de l’intimidation?

L’intimidation est un comportement négatif et répété de la part d’une personne ou d’un groupe, qui se traduit par une pression, une provocation ou une intimidation de la victime, causant un préjudice psychologique. Les universités ont investi dans des ateliers, politiques et procédures de sensibilisation et de lutte contre l’intimidation, le harcèlement sexuel et, plus récemment, la discrimination.

Les intimidateurs intelligents contournent adroitement les règles. Ils s’appuient sur un arsenal complet de comportements incivils, comme un manque de politesse, des commentaires dénigrants, des rumeurs ou encore interpréter de travers certaines demandes afin de saper l’autorité et la crédibilité de l’administration, de fausser la communication et d’entraver le changement. Ils usent de micropolitique pour se faire des alliés et infiltrer des structures et décisions des comités, le tout avec l’objectif de se camoufler.

Comme nous l’a expliqué un doyen : « Ce qui me perturbe, c’est l’intimidation passive, sournoise, mensongère et traîtresse. Ils disent une chose, puis se retournent et vous dénigrent sans ménagement. Cela nous mène à être constamment sur le qui-vive. Il faut faire attention à sa façon de parler, à ce que l’on dit, où on le dit… Nos paroles peuvent être détournées et revenir nous hanter. »

L’incivilité peut côtoyer l’intimidation, mais elle est plus insidieuse, car elle se manifeste dans les interactions quotidiennes. Ces types de comportements sont reconnus comme faisant partie de la majorité des lieux de travail, ce qui rend l’incivilité difficile à catégoriser et à combattre par des politiques.

Quels sont les conséquences?

Les politiques universitaires relatives au harcèlement et à l’intimidation ne permettent pas de contrer les actes d’incivilité puisqu’ils sont bien souvent considérés comme des malentendus ou plaintes du quotidien, ou parce que l’auteur nie qu’ils ont eu lieu, faute de preuves. Les victimes demandent rarement de l’aide, car elles ne font pas confiance au processus ni au résultat. Il incombe à la victime de documenter et de signaler les comportements et de prendre part à toute enquête, en sachant qu’elle pourrait côtoyer l’auteur (ou le groupe) et qu’elle devra peut-être travailler avec lui à l’avenir.

Les doyens qui affrontent les agresseurs risquent de provoquer des débats sur la liberté universitaire. Ils hésitent à faire appel à l’administration supérieure, de peur d’être considérés comme faibles et incompétents. La plupart d’entre eux souffrent en silence, incapables de discipliner leurs subordonnés pour des comportements qui ne violent pas techniquement les codes de conduite.

Le stress lié à la répétition de microagressions et d’actes d’incivilité a des répercussions sur la santé mentale et le bien-être de la victime et des témoins. Lorsque ces pratiques ne sont pas endiguées, elles deviennent acceptées et l’environnement de travail s’en trouve de plus en plus hostile et toxique.

Le milieu se déclare préoccupé par la santé mentale et le bien-être des professeurs, employés et étudiants, pourtant l’incivilité arrivera bientôt en tête des problèmes rencontrés par les services des ressources humaines. Le temps est venu pour les administrations universitaires de se pencher sérieusement sur la culture organisationnelle et de garantir un environnement d’apprentissage et de travail sûr, sain et respectueux.

Qu’est-ce qui peut être fait?

Les politiques universitaires sont indispensables pour lutter contre les comportements inacceptables en milieu de travail, mais il est tout aussi important de changer la culture et les normes sociales. Comme le résume Robert Sutton, professeur de comportement organisationnel à l’Université de Stanford, nous avons besoin d’un « règlement contre les trous de ***». Certaines universités canadiennes ont récemment élaboré des politiques de respect en milieu de travail qui traitent de la discrimination et de l’intimidation. La question maintenant est de savoir dans quelle mesure les professeurs sont conscients de l’existence de ces politiques et les comprennent.

D’après nos recherches dans le milieu universitaire australien, nous formulons les recommandations suivantes pour lutter contre une culture de l’incivilité :

  1. Les dirigeants universitaires doivent élever au rang de priorité le fait de privilégier une culture organisationnelle sûre et respectueuse. Des politiques bien délimitées et respectueuses sont essentielles en milieu de travail. Elles doivent définir des attentes claires pour la mise en place et le maintien d’un milieu de travail exempt d’intimidation, de harcèlement, de discrimination et de violence où les professeurs, employés, étudiants et administrateurs sont traités avec respect et dignité.
  2. li style=”margin-bottom:10px”>Pour être efficaces, les politiques doivent avoir une règle de tolérance zéro, sans exception. Les directives doivent énoncer des procédures claires et confidentielles pour signaler les actes qui enfreignent le code de conduite, ainsi que les mesures à prendre pour remédier à un comportement inacceptable.

    li style=”margin-bottom:10px”>Les professeurs, les employés et les étudiants doivent connaître les politiques et les normes de respect au travail pour qu’elles s’intègrent ensuite aux normes culturelles. Par exemple, une université australienne s’est penchée sur sa culture organisationnelle toxique et a collectivement élaboré des indicateurs de qualité culturelle, soit « connecté, attentionné, collaboratif et innovant ». Toutes les réunions de la direction et des professeurs commencent par un échange d’exemples positifs de ces qualités. Ces exemples sont aussi présentés dans les bulletins d’information et lors d’événements. Les employés, les professeurs et les équipes de travail sont reconnus pour leur contribution en qualité de champions culturels.

    li style=”margin-bottom:10px”>Les enquêtes d’opinion des employés sur leurs conditions de travail et la culture organisationnelle doivent être considérées avec le même sérieux qui est accordé aux évaluations de l’enseignement par les étudiants. Ces enquêtes peuvent servir à prendre le pouls de la culture et ainsi orienter les actions collaboratives pour répondre aux préoccupations.

Lynn Bosetti est professeure en éducation à l’Université de Colombie-Britannique, au campus Okanagan, et ancienne doyenne en éducation dans des universités canadiennes et australiennes.

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