Lorsque les universités ont accueilli les étudiants et le personnel sur leurs campus cet automne, ce n’est pas tout le monde qui était enthousiaste de revenir – du moins pas à plein temps. Les 18 derniers mois ont fait naître de nouvelles idées quant aux modalités et lieux de travail des employés. Le personnel universitaire, comme celui de bon nombre de secteurs, a remis en question la nécessité d’être physiquement présent au bureau chaque jour, tandis que les administrateurs ont vu les nouvelles possibilités qu’offrait le travail à distance.
Dans ce contexte, plusieurs universités canadiennes ont mis à l’essai des formules de travail à distance ou hybride. Paula Mendonça, directrice de l’innovation et de l’entrepreneuriat à l’Université Memorial, participe à l’un des sept projets pilotes mis en œuvre au sein de son établissement. Mme Mendonça et trois des cinq membres de son équipe ont adopté un mode de travail hybride selon lequel ils se présentent au bureau au moins deux fois par semaine, dont une journée où tous les membres de l’équipe sont présents. Le reste du temps, ils ont la possibilité de travailler de la maison.
« Dès que l’occasion de faire partie du programme pilote s’est présentée, nous l’avons saisie », relate Mme Mendonça. « Des membres de mon équipe peuvent maintenant accompagner leurs enfants à l’école le matin et être tout de même devant leur ordinateur à neuf heures. » De plus, la formule hybride n’a pas seulement eu une incidence sur l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. « J’observe actuellement des sentiments de fierté, de confiance et d’accomplissement au sein des membres de mon équipe, parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas évalués en fonction du temps passé au bureau, mais pour leur rendement. »
Les possibilités de prendre part à l’un des projets pilotes de l’Université Memorial étaient limitées. Seuls 70 employés de sept unités sont concernés. Stephen Dodge, directeur des ressources humaines, explique que ce choix est sciemment « réfléchi et prudent ». Afin d’adopter une véritable posture de recherche, un membre du corps professoral sera invité à recueillir des données sur « l’expérience de ces employés, de leurs gestionnaires, des unités avec lesquelles ils collaborent ou qui reçoivent leurs services et de leur clientèle, qu’il s’agisse d’étudiants, par exemple, ou de clients internes », précise M. Dodge.
Des programmes similaires ont été mis en place à l’Université de la Colombie-Britannique, à l’Université de Winnipeg et à l’Université Acadia, tandis que de nombreux autres établissements adoptent divers plans de retour sur le campus.
Un « appétit grandissant » pour le travail hybride
À l’Université McGill, les plans de retour au travail ont été retardés pour un certain nombre d’employés en raison des mesures sanitaires relatives à la COVID-19. En octobre, ils ont cependant lancé un projet pilote mené par le Bureau de révision des modalités de travail de l’Université. Dans le cadre de ce projet, 120 employés de cinq unités travailleront dans un espace commun pendant 18 mois. Ils travailleront en partie à la maison et en partie sur le campus et partageront, pour la plupart, des postes de travail et des ordinateurs. Diana Dutton, directrice adjointe des ressources humaines, explique que le projet est motivé par un « appétit grandissant » pour les formules de travail hybrides, mais aussi par manque d’espace.
« Plusieurs de nos espaces sont loués, et je crois que c’est le cas de bon nombre d’universités, souligne Mme Dutton. Nous devons pouvoir déterminer quel type de tâche est le mieux exécuté dans quelles circonstances, comment réduire nos interventions, et ce que nous devons faire du point de vue de la conception et du mobilier pour rendre cet espace de travail fonctionnel. » Elle indique qu’il y aura des évaluations continues « pour tirer parti de certains de ces apprentissages afin d’élaborer les politiques et pratiques au fur et à mesure ».
Si les modalités de travail hybrides sont moins répandues dans le secteur universitaire, il ne s’agit pas non plus d’un phénomène nouveau, loin de là. Thomas O’Neill, professeur de psychologie industrielle et organisationnelle à l’Université de Calgary, étudie le travail hybride et les équipes virtuelles depuis près de 20 ans. Il explique qu’avant la pandémie, l’idée d’un modèle de travail flexible dans le secteur universitaire était « vouée à l’échec », mais il espère que cela est en train de changer. « Il s’agit de créer un environnement de travail stimulant, car c’est la bonne chose à faire », ajoute-t-il. Selon lui, de nombreuses universités risquent de devoir rattraper un retard. « Je pense que les universités devraient mettre la barre très haut pour offrir une expérience de qualité au personnel, et ce que je constate, c’est qu’elles sont loin derrière. »
Mme Dutton reconnaît que les universités n’ont peut-être pas été à l’avant-garde en ce qui a trait aux formules de travail flexible. Les établissements ont étudié les pratiques exemplaires, mais les universités représentent une catégorie d’employeur à part, selon elle. « Nos clients sont physiquement avec nous sur le campus. Durant la pandémie, l’Université McGill s’est engagée à demeurer une université de proximité, en favorisant la présence sur le campus, et nous devons donc réfléchir à la manière de fournir des services dans ce type d’environnement », ajoute-t-elle.
Travailler avec les syndicats
Les administrateurs d’université devront travailler sur certains de ces changements avec les syndicats. « On peut comprendre que tout le monde a été pris de court [par la pandémie], mais force est de constater que ce sont les travailleurs et les étudiants qui ont dû assumer les risques et les coûts », remarque Chandra Pasma, agente de recherche principale au Syndicat canadien de la fonction publique. « À l’avenir, il est vraiment important que les programmes de travail flexible et à distance soient conçus de manière à ne pas se décharger de ces coûts et risques… Ces programmes doivent être conçus avec la participation des employés. »
D’autres secteurs peuvent aussi apporter un éclairage sur les pratiques exemplaires. M. O’Neill mentionne une organisation partenaire, qui a créé des profils clairs permettant de déterminer si un poste nécessite qu’un employé soit sur les lieux de travail à temps plein ou s’il lui permet de travailler à distance ou selon un modèle hybride. Il explique que l’entreprise « offre un accompagnement pour aider les gestionnaires à discuter avec leurs subordonnés du profil qui convient à leur rôle, suivi d’un processus d’approbation. Ça permet de rendre les choses un peu plus équitables au sein de l’organisation. Il y a des règles claires sur la façon dont ces décisions sont prises, qui ne sont pas basées sur les préjugés d’un seul gestionnaire ».
Presque tout le monde est d’accord pour dire que le modèle de travail flexible est devenu un facteur clé dans le recrutement et la rétention. « Je crois que les gens s’attendent à cette souplesse dorénavant, et que les employeurs doivent trouver un moyen de l’offrir d’une manière qui répond également à leurs propres besoins, observe Mme Dutton. C’est vraiment l’équilibre que nous recherchons ici : comment répondre à nos propres besoins en tant qu’université, puisque nous servons nos clients, étudiants et professeurs et comment répondre aux besoins de nos employés? »
Pour Mme Mendonça, il ne fait aucun doute qu’une plus grande flexibilité est souhaitable. « Quand je pense à l’équilibre entre le travail et la vie privée ainsi qu’à la façon dont la pandémie a touché particulièrement le personnel soignant et les femmes, une telle flexibilité profite vraiment à tout le monde, insiste-t-elle. C’est une question d’équité sur le lieu de travail. Je ne vois pas comment, à l’avenir, cela ne pourrait pas être adapté et étendu à l’échelle de l’Université [Memorial]. »