Quand accepter un rôle d’administration pédagogique?

Dans cette chronique, nous nous intéressons à une question que beaucoup de professeures et professeurs se posent tôt ou tard au cours de leur carrière : accepter ou non un rôle d’administration pédagogique. Selon les conventions collectives, ces fonctions s’ajoutent parfois comme une composante distincte de la tâche professorale, souvent regroupée sous l’étiquette des « autres activités universitaires » ou du service à la collectivité. 

En effet, puisque les universités fonctionnent en collégialité, la direction des départements et des programmes doit être occupée par des membres du corps professoral. Responsabilité lourde, elle s’avère aussi très chronophage. D’où une question centrale : à quel moment de la carrière est-il le plus judicieux d’accepter un tel rôle ? Avant d’y répondre, précisons d’abord ce que recouvrent concrètement ces fonctions. 

Les fonctions de direction de département ou de programmes d’études se configurent différemment dans les universités. Néanmoins, elles posent toutes deux défis de taille. Premièrement, peu de professeures et professeurs sont formés à la gestion, faisant en sorte que cette tâche comporte sa part d’inconnu, voire d’improvisation. Et même avec une formation en gestion, le fonctionnement singulier du monde universitaire peut la rendre caduque. Deuxièmement, se présente le défi de la conciliation de ce rôle avec les autres composantes de la tâche, dont l’enseignement et la recherche. Faut-il alors attendre que sa carrière soit solidement établie dans ces volets? Devrait-on, au contraire, plonger rapidement afin de diversifier son dossier en vue d’une permanence ou d’une promotion? Ou tout simplement par intérêt de contribuer au fonctionnement d’un collectif? Il n’existe évidemment pas de réponses absolues à ces questions.  

Si la vie vous intéresse, pour paraphraser un vieux slogan de recrutement des Forces armées canadiennes, vous devez vous faire élire à ces fonctions. Direction de département, direction de programme, direction du bureau des stagesou autres postes du genre, les places à combler sont diversifiées. Une fois l’élection remportée, souvent sans grande course électorale, car il y a rarement foule au portillon, vous obtiendrez une réduction de tâche d’enseignement afin de compenser l’ajout de tâches inhérentes aux fonctions de direction. Dans un mode de gestion collégiale, on ne devient pas une patronne ou un patron; on nous confie plutôt la responsabilité d’administrer le programme et de participer aux différentes réunions qui s’y rattachent avec un mandat de représentation au sein de ces instances. Il importe aussi de voir à la bonne marche de votre département (budget, embauches, climat de travail, accueil des nouveaux professeurs, etc.) ou de votre programme (cheminements particuliers, équivalences, modifications de programmes, renouvellement de l’agrément, etc.). 

Posons ici une question importante : est-ce que tous les collègues devraient ou peuvent occuper ces fonctions? Répondons de manière irrévérencieuse, mais sincère : non ! Lorsqu’une personne éprouve déjà de la difficulté à structurer sa propre carrière, lui confier une responsabilité administrative constitue rarement un pari gagnant. Cette réponse mérite toutefois d’être nuancée en mettant de l’avant la diversité des profils professoraux nécessaire au bon fonctionnement des universités. En effet, si tout le corps professoral était homogène, par exemple avec un profil très axé sur la recherche, tout s’écroulerait. Dans une équipe, différents profils sont nécessaires afin de remplir tous les rôles attendus. Certaines personnes contribuent comme locomotives en recherche qui font rayonner l’université ou le département. D’autres accordent moins d’importance à la recherche, mais s’investissent beaucoup dans l’enseignement ou justement dans l’administration universitaire. Tous ces profils doivent être reconnus dans l’effort de valorisation des collègues ainsi que dans les critères d’évaluation conduisant à la permanence ou à la promotion. Ériger une seule composante de la tâche professorale comme étalon de mesure pour l’ensemble des collègues serait non seulement réducteur, mais contre-productif. Quand une personne multiplie les mandats de direction de programme avec satisfaction, on doit pouvoir reconnaitre son travail plutôt que lui reprocher de délaisser d’autres composantes de la tâche. 

Une fois ce portrait brossé, peut-on parler d’un moment idéal pour accepter une responsabilité? Certaines conventions limitent l’accès à ces fonctions pour les recrues dans la carrière professorale. Cette méthode vise à être bienveillante, mais elle peut subtilement (ou ouvertement) inciter la recrue à se concentrer sur la composante recherche. À l’inverse, une implication hâtive peut être perçue comme une façon d’apprendre rapidement le fonctionnement de l’université.  Pour d’autres, après avoir investi beaucoup de temps en recherche et dans la préparation des cours, la mi-carrière s’avère le meilleur moment pour accepter un mandat de direction, une fois que leschoses sont un peu plus placées. Pour d’autres, en fin de carrière, l’administration pédagogique peut constituer une manière de contribuer autrement à l’équipe, pour laisser le temps aux collègues de s’investir ailleurs. Il existe même des limites au nombre de mandats successifs pour favoriser la diversité des collègues qui occupent ces fonctions. Il est donc difficile d’en faire une composante centrale durant toute sa carrière. 

Par ailleurs, le meilleur moment pour s’impliquer ne dépend pas toujours de soi. En effet, il est parfois même convenu entre collègues que tout le monde doit s’y coller. Dans les plus petites universités ou unités administratives, sontour arrive plus rapidement! Devant ces différentes pratiques, il nous semble, comme on le mentionne fréquemment dans nos chroniques, qu’il soit primordial d’ouvrir le dialogue sur ces sujets entre collègues. Des questions cardinales doivent être discutées, comme la place accordée à cette composante dans les critères d’évaluation de notre département. Dans certaines unités, une planification sur plusieurs années se prépare et chaque collègue sait quand son tour viendra et peut ainsi s’y préparer en conséquence.  

En somme, si le fonctionnement collégial des universités nous tient à cœur, il est impératif d’investir ces rôles. S’en détourner collectivement ouvre la porte à d’autres modèles de gestion. La question n’est donc peut-être pas seulement de savoir quand accepter ces rôles, mais aussi qui acceptera de les assumer, et à quelles conditions.