Des mandats de cinq ans ne suffisent plus pour diriger une université

Après avoir stagné à un niveau inacceptablement bas pendant vingt ans, la durée moyenne du mandat des rectrices et des recteurs au Canada a atteint un creux record : cinq ans ou moins. À titre de comparaison, les chefs de la direction d’entreprises canadiennes restent généralement en poste pendant dix ans ou plus. 

Le manque d’appui reste la première cause de ces changements fréquents à la tête des universités, que ce soit de la part des conseils d’administration, des membres de la haute direction, des communautés universitaires elles-mêmes en période de crise ou des anciennes et anciens chefs d’établissement. Cette dure réalité touche particulièrement les rectrices. En comparaison, les directions d’entreprise quittent généralement leurs fonctions pour saisir de nouvelles occasions professionnelles ou prendre leur retraite. 

Cette instabilité à la tête des universités survient précisément au moment où le Canada a plus que jamais besoin de ses établissements universitaires et d’une direction forte et stable qui bénéficie d’un solide soutien. Dans un monde marqué par la post-vérité, le déni et l’essor de l’intelligence artificielle (IA), on a besoin plus que jamais que les universités fassent ce qu’elles font le mieux, à savoir produire et diffuser des connaissances fondées sur des données probantes et favoriser la réflexion indépendante. La recherche universitaire joue également un rôle clé dans la concrétisation des ambitions du Canada en matière de productivité, de prospérité et de souveraineté.  

Pendant plus de dix ans à la tête d’une université, j’ai dû composer avec de nombreux défis : la pandémie de COVID-19, des pressions financières sans précédent, des cas de fraude à l’identité autochtone et des conflits géopolitiques qui se sont répercutés sur les campus, pour n’en nommer que quelques-uns. J’ai eu la chance de bénéficier d’un soutien aussi bien au sein de l’Université de la Saskatchewan qu’à l’extérieur pour poursuivre notre mission : « être ce dont le monde a besoin ».  

J’ai aussi vu de mes propres yeux mes homologues rectrices et recteur se succéder rapidement. Ces personnes avaient à cœur leur université, croyaient avec raison pouvoir lui apporter quelque chose et souhaitaient à la fois sa réussite et celle du secteur. Elles se sont toutes efforcées de servir leur université avec compétence, dévouement et courage face à des défis exceptionnels comparables, allant de pressions financières accablantes aux enjeux politiques polarisants.  

Aussi nécessaires qu’aient été ces défis à relever, ils ont souvent contribué à écourter les mandats des rectrices et des recteurs et à limiter la portée de leurs ambitions. Ils ont détourné leur attention de la contribution plus vaste que les universités peuvent et doivent désormais apporter, tout en faisant du rectorat l’un des postes de haute direction les plus exigeants au pays. De nombreux chefs de la direction de grandes entreprises m’ont d’ailleurs confié qu’à leurs yeux, les universités semblaient infiniment plus complexes à diriger que leurs propres organisations.  

Avec un mandat moyen de moins de cinq ans, il est difficile pour les rectrices et recteurs de concrétiser bon nombre des grands objectifs qu’ils se fixent à leur entrée en poste. Il est pratiquement impossible, en si peu de temps, de faire évoluer une université de manière à répondre aux besoins actuels du Canada et du monde. Les chefs d’établissement doivent pouvoir compter sur un vaste soutien, tant au sein de leur établissement qu’à l’extérieur de celui-ci, afin de rester en fonction assez longtemps pour se concentrer sur les enjeux de fond. À mes yeux, quelques grandes priorités se dégagent et méritent que les rectrices et recteurs s’y consacrent et bénéficient de solides appuis. 

En premier lieu, il faut répondre aux préoccupations du public quant au rôle des universités pour préparer les étudiantes et les étudiants à une carrière et à un avenir épanouissant et résoudre les plus grands défis du Canada. La population canadienne est confrontée à des difficultés financières considérables, les étudiantes et les étudiants aspirent à réaliser leur potentiel, et le Canada trace une nouvelle voie pour affirmer sa souveraineté. Cela ne signifie pas que les universités doivent répondre à toutes les critiques publiques ou politisées dont elles font l’objet ni minimiser les nombreuses façons dont elles préparent efficacement les étudiantes et les étudiants depuis des décennies. En revanche, elles doivent constamment cerner les aspects de ces nouvelles réalités auxquels elles peuvent contribuer par une recherche et des programmes adaptés. 

Il revient aux rectrices et aux recteurs de favoriser des échanges qui amènent la communauté universitaire à prendre part à la résolution des grands défis contemporains, plutôt que de se consacrer uniquement à ses propres priorités. Or, pour opérer un tel changement, il faut du temps et un vaste soutien. 

La tendance actuelle des universités à délaisser le dialogue éclairé par une multitude de perspectives au profit d’une orthodoxie universitaire plus stricte mérite qu’on s’y attarde et qu’on rétablisse la situation. Faute de changements visibles, les universités continueront de susciter la méfiance et d’être perçues comme prônant la diversité des points de vue en apparence seulement. Tout comme elles jouent un rôle essentiel dans la réalisation des ambitions du Canada en matière de souveraineté, de prospérité et de productivité, les universités sont aussi les mieux placées pour montrer ce que signifie apprendre de points de vue opposés. C’est précisément ce dont le monde a besoin aujourd’hui.  

Les rectrices et les recteurs doivent mobiliser régulièrement la communauté universitaire autour des grands enjeux du moment et favoriser un dialogue ouvert, éclairé (et non fondé sur les opinions) et rationnel qui accueille des perspectives nombreuses et divergentes, ne serait-ce que pour montrer au monde qu’une telle démarche est possible et que les universités savent la mettre en œuvre. Un changement de cette envergure nécessite des mandats suffisamment longs et un soutien ferme et constant. 

Dans ce qu’elles accomplissent de mieux, les universités cultivent et encouragent une pensée créative, introspective et éthique, indispensable à une société durable, équitable et juste. Pour y parvenir, les corps étudiant et professoral doivent se livrer à un travail rigoureux d’analyse critique dans un monde brouillé par les messages sur les médias sociaux, et oser porter un regard sur eux-mêmes pour discerner ce qui est juste et bon. Le monde perd peu à peu ces capacités humaines essentielles et, malgré ses nombreux avantages, l’IA ne fera qu’accélérer leur déclin. Le moment est venu pour les universités de rétablir le lien profond qui les unit à ces capacités.  

Il incombe aux rectrices et aux recteurs de défendre le rôle traditionnellement reconnu des sciences humaines et des sciences sociales, tout en les mobilisant pour démontrer leur pertinence, leur valeur et l’importance de la diversité des points de vue. Un changement de cette nature nécessitera lui aussi des mandats suffisamment longs et un soutien considérable. 

Les chefs d’établissement se doivent aussi de réaffirmer l’importance de la réflexion indépendante à l’ère de l’IA. Ce défi ne concerne pas uniquement les vice-rectorats principaux, les décanats, les directions de départements et le corps professoral. À l’heure où l’IA semble pouvoir accomplir la plupart des tâches cognitives aussi bien ou mieux que les humains, l’avenir des universités dépendra de leur capacité à assurer la pérennité de la pensée critique et à en favoriser l’expression, de même que de la valeur qu’on leur voit dans la sphère publique et politique. Voilà pourquoi ce défi relève des rectrices et les recteurs et qu’ils doivent pouvoir compter sur des mandats suffisamment longs et un soutien important.  

Cette liste de responsabilités n’est qu’un début. Les chefs d’établissement ne peuvent espérer atteindre ne serait-ce qu’un seul de ces objectifs au cours de leur mandat trop court en devant composer avec des priorités concurrentes, et encore moins le faire sans aide. Pour réussir dans leurs fonctions, les têtes dirigeantes doivent pouvoir compter sur l’apport de toutes les personnes qui les entourent, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’université. S’il faut une rectrice ou un recteur pour élever une université au niveau de pertinence et de réussite qu’impose notre époque, il faut tout un village pour l’épauler dans sa mission.