Quand l’inconduite se perd dans la bureaucratie universitaire

Les universités ne manquent aujourd’hui ni de politiques ni de procédures pour traiter les cas d’inconduite. Centres de l’équité, processus en matière d’intégrité de la recherche, services d’ombudsman, politiques sur le harcèlement, codes de conduite et modules de formation : tout un système a été mis en place pour répondre à pratiquement tous les enjeux imaginables. 

À première vue, on y voit une gouvernance solide. Cependant, cette abondance de mesures peut occulter des problèmes graves. 

Une personne aux études supérieures dénonce l’intimidation exercée par sa direction de recherche. Un membre du personnel fait état de harcèlement sexuel. Une personne en début de carrière signale des pressions subies au sujet de la paternité d’une œuvre. Une autre soulève un conflit d’intérêts ou dénonce de l’intimidation au sein d’une équipe de recherche. Toutes ces préoccupations peuvent être fondées, et seront tout probablement acheminées au service compétent, qui les traitera dans les limites de son mandat.  

Cependant, les tendances qui se dégagent de ces comportements risquent de passer inaperçues. 

Ayant participé à de nombreux processus disciplinaires et de gouvernance, et étudié les conflits d’intérêts pendant des décennies, je constate que l’inconduite se réduit rarement à une personne plaignante, une politique, une autorité compétente et une résolution. Elle se manifeste plutôt par une série de comportements distincts liés à des relations, des fonctions et des catégories administratives différentes. 

Un conflit d’intérêts peut parfois aller de pair avec un différend de paternité, du harcèlement sexuel ou des problèmes d’éthique de la recherche. Une tendance à l’intimidation peut s’établir par une succession de petites décisions qui, isolées, semblent anodines ou justifiables. Un milieu de travail peut devenir toxique sans qu’un incident majeur marque clairement un franchissement de la ligne rouge. 

Les universités ne sont pas aveugles à ces problèmes. Bon nombre d’entre elles ont consacré beaucoup de temps et de ressources à l’élaboration de politiques et de mécanismes de plainte. Toutefois, de bonnes procédures ne garantissent pas, à elles seules, une bonne gouvernance. Une université peut disposer de services compétents sans pour autant avoir les moyens de dresser un portrait global du problème. C’est là où réside le danger de la fragmentation.

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Quand la fragmentation devient dangereuse 

Un service gère les cas de harcèlement. Un autre, les inconduites en lien avec la recherche, un troisième encore veille au respect de l’éthique de la recherche. Ailleurs, on s’occupe de la supervision aux cycles supérieurs ou des relations de travail. Chaque service a une vue sur la partie du problème qui relève de son mandat et ne peut s’occuper que de la gestion des dossiers qui lui reviennent. Des contraintes juridiques ou procédurales peuvent en outre limiter les renseignements qu’il est autorisé à communiquer. 

Or, l’inconduite se limite rarement à une seule catégorie administrative. Une personne qui intimide des membres de la population étudiante peut également exploiter des collègues en début de carrière. Une autre qui exerce des représailles contre des membres du personnel peut aussi manipuler la paternité d’une œuvre, les processus d’embauche, l’accès aux données ou les possibilités d’avancement professionnel. Une personne en position d’autorité dans le milieu universitaire peut, au fil des ans, prendre une multitude de décisions en apparence anodines, mais dont les effets cumulés s’avèrent dévastateurs. 

Les systèmes de gouvernance universitaire sont souvent mal conçus pour repérer et gérer les inconduites qui transcendent qui chevauchent plusieurs domaines de responsabilité. Faute de pouvoir dégager une vue d’ensemble, l’université risque de ne pas prendre les mesures nécessaires contre les personnes qui passent entre les mailles du filet, échappent à de lourdes sanctions, conservent postes de supervision ou continuent d’occuper des postes d’influence malgré de graves préoccupations et des inconduites dûment documentées. 

Il ne s’agit pas d’un problème structurel, mais bien d’un enjeu d’éthique et de gouvernance. 

Les universités demandent à la population étudiante, au personnel et au corps professoral de faire confiance aux processus mis en place, de consigner les faits, de les signaler, de coopérer et de patienter. Mais lorsque ces processus sont fragmentés, la responsabilité de dégager la tendance retombe sur les personnes qui ont le moins de pouvoir. Ainsi, elles doivent se souvenir des faits, répéter des récits douloureux, trouver des personnes alliées et espérer que quelqu’un en position d’autorité finira par voir la situation pour ce qu’elle est réellement. C’est un lourd fardeau à imposer à des personnes qui ont déjà subi un préjudice. 

Quand les tendances ne sont décelées que trop tard 

Cette fragmentation entraîne également l’université vers l’échec. Lorsqu’une première personne se plaint, son cas semble être isolé. La deuxième plainte paraît porter sur un tout autre problème. À la troisième, on conclut qu’il s’agit de tensions interpersonnelles au sein d’un service où l’ambiance est particulièrement tendue. Ce n’est que beaucoup plus tard, après des départs, des carrières compromises, des changements de direction de recherche, des cas d’épuisement professionnel ou l’éclatement d’équipes de recherche, que la tendance devient incontestable. 

Une prise de conscience tardive ne constitue pas une véritable responsabilisation. Lorsqu’une tendance est décelée au prix de nombreuses atteintes, le système a déjà échoué. 

Il ne s’agit pas d’abolir les processus distincts. Le harcèlement, l’inconduite en recherche, les relations de travail et les conflits d’intérêts exigent des compétences et des modes de gestion différents. Il faut toutefois mettre en place des mécanismes permettant d’établir les rapprochements nécessaires.  

Cela exige une conception rigoureuse : des règles claires précisant les circonstances dans lesquelles des renseignements peuvent être communiqués à l’interne, les personnes à qui il faudra les transmettre et à quelles fins; un examen indépendant lorsque la personne visée par plusieurs signalements jouit d’un statut important, dispose de fonds considérables ou occupe un poste d’autorité; des mesures de protection contre les représailles pour les personnes qui font des signalements; ainsi qu’un suivi documenté et une surveillance des restrictions imposées aux personnes ayant commis des inconduites. 

En fait, les universités doivent disposer de mécanismes de gouvernance capables de déceler des signaux faibles dont le cumul révèle un risque sérieux. 

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Quand la familiarité ouvre la voie à l’abus 

Dans le milieu universitaire, le pouvoir porte souvent le masque de la familiarité. Ainsi, un directeur de recherche peut compromettre l’avenir d’un étudiant sans pour autant commettre d’abus manifeste. Une personne haut placée peut mettre des bâtons dans les roues de collègues sans laisser de traces administratives claires. Une gestionnaire peut rendre le quotidien pénible à son équipe par des décisions qui semblent être tout à fait ordinaires. Le prestige, le financement et la réputation peuvent inciter les établissements à la prudence au moment même où ils devraient redoubler de vigilance. 

Les universités doivent composer avec des contraintes juridiques, des conventions collectives, des obligations en matière de protection de la vie privée et des exigences d’équité procédurale. Si ces contraintes sont nécessaires et importantes, elles ne doivent toutefois pas devenir un prétexte à l’inaction des établissements. La protection de la vie privée doit préserver les personnes concernées de toute divulgation injustifiée, sans empêcher les établissements d’intervenir lorsque des tendances préoccupantes se profilent. 

Si l’inconduite perdure au sein des universités, ce n’est pas seulement parce que certaines personnes adoptent des comportements répréhensibles, mais aussi parce que les établissements les traitent souvent comme des incidents isolés. L’équité ne consiste pas seulement à gérer chaque dossier avec rigueur. Elle suppose également que l’établissement soit en mesure de déceler les tendances préjudiciables avant que d’autres membres de la communauté universitaire/avant que qui que ce soit d’autre n’en fasse à son tour la pénible expérience.