La collégialité universitaire à l’épreuve des risques psychosociaux

Les enjeux de harcèlement psychologique et de santé mentale sont l’objet d’une préoccupation grandissante dans les universités et c’est tant mieux. Les syndicats de professeures et de professeurs le constatent au quotidien, confrontés à un nombre croissant de plaintes et à la nécessité d’accompagner leurs membres, qu’ils soient visés par une plainte ou qu’ils en soient à l’origine. Depuis que les employeurs ont la responsabilité légale de prévenir les risques psychosociaux, l’identification des conditions qui favorisent le harcèlement, ou permettent de le prévenir est devenue plus pressante que jamais. 

Personne ne devrait avoir à travailler dans un milieu marqué par l’humiliation, l’intimidation ou le harcèlement. Mais les réponses apportées à ces problèmes dépendent de la manière dont on les interprète. Or, certaines analyses récentes de situations de conflit en milieu universitaire soulèvent des questions. En effet, des arbitres, enquêteurs et autres spécialistes des relations de travail, peu familiers avec le contexte universitaire, ont récemment été amenés à souligner le caractère inhabituel de certaines structures décisionnelles propres aux universités (assemblées départementales et autres comités de pairs), voyant les instances collégiales comme un « carcan administratif » qui serait de nature à faire perdurer certaines situations de harcèlement. 

Cette manière de poser le problème soulève une question fondamentale : comment interpréter des tensions qui prennent forme dans des institutions dont le fonctionnement repose précisément sur la délibération entre pairs, la confrontation d’idées et la prise de décision collective ? Si on attribue les conflits aux mécanismes collégiaux dans lesquels ils se déploient, on risque progressivement de vouloir couper court à ces mécanismes eux-mêmes. Que sont alors les enjeux ? Le cadre universitaire présente de fait des caractéristiques qui le distinguent des autres milieux de travail, notamment en ce que la distinction patrons/salariés y est moins nette. En effet, sans être des gestionnaires, les professeures et professeurs exercent un pouvoir réel sur le recrutement et l’évaluation de leurs pairs, de même que sur les orientations de l’enseignement et de la recherche. Or, ce qui peut apparaître comme une anomalie administrative est en réalité au fondement de la mission universitaire. 

Ce mode de gouvernance garantit que l’université demeure au service du bien commun et puisse résister aux intérêts politiques, économiques ou idéologiques qui cherchent à infléchir ses orientations. C’est pourquoi les décisions touchant l’enseignement et la recherche ne sont pas confiées à une poignée de dirigeants, mais plutôt prises collectivement par l’ensemble des personnes qui sont à la pointe du savoir produit et transmis. Ce mode de gouvernance permet à la fois de s’assurer que les décisions reposent sur des délibérations mettant en jeu une pluralité de perspectives théoriques, disciplinaires, épistémologiques, etc., mais aussi de garantir que le pouvoir ne soit pas concentré entre une poignée de mains, qui seraient susceptibles d’imposer leur vision propre ou de céder aux pressions idéologiques, politiques ou économiques qui ne manqueraient pas de s’exercer sur elles.  

Par sa nature même, l’université ne remplit son rôle que si elle accueille des disciplines distinctes, des approches concurrentes, des méthodes parfois incompatibles et des visions du monde qui s’opposent et que si toutes ont voix au chapitre quand vient le temps de déterminer les orientations à prendre. Ce pluralisme est une richesse : il fait émerger des idées neuves et nous protège du dogmatisme. Mais il a un coût. Les professeures et professeurs sont constamment appelés à débattre, critiquer les travaux de leurs collègues et prendre des décisions lourdes de conséquences pour les programmes ou les carrières. Ces débats peuvent être difficiles et générer des frustrations durables. Dans ce sens, il serait assurément naïf d’imaginer qu’une institution fondée sur la confrontation des idées puisse devenir un espace parfaitement harmonieux. 

Les tensions qui émergent dans les universités ne sont donc pas seulement le produit de personnalités difficiles ou de comportements inappropriés : elles découlent aussi de ce qui fait l’université. Le reconnaître ne revient évidemment pas à banaliser les situations de harcèlement ni à excuser les conduites inacceptables, mais invite plutôt à tracer la limite entre ce qui relève de dérives et pose problème et ce qui découle de mécanismes institutionnels nécessaires à la vie universitaire.  

Si l’on tient les conflits pour la conséquence directe de la délibération, on risque fort de considérer le débat comme un facteur de risque et de vouloir éliminer les instances collégiales, au profit d’un fonctionnement plus vertical, permettant de contenir plus aisément les conflits. Or, concentrer le pouvoir aux profits d’une élite dirigeante ne fait pas disparaître les tensions : cela supprime plutôt les lieux où elles peuvent s’exprimer, fragilisant dès lors le cadre qui protège à la fois l’autonomie de l’université et la liberté intellectuelle des personnes qui œuvrent à sa mission. 

La question n’est donc pas de savoir comment éliminer des tensions qui sont nécessaires et donc souhaitables, mais bien d’empêcher qu’elles deviennent destructrices. Comment aménager des désaccords vigoureux pour éviter qu’ils ne dégénèrent en violence psychologique ? Comment intervenir lorsqu’un comportement franchit la frontière séparant le désaccord légitime de ce qui relève plutôt du harcèlement ou du mépris ? Comment protéger les personnes sans affaiblir les mécanismes qui garantissent l’autonomie intellectuelle des universités ? Ces questions devraient être au cœur de nos réflexions. 

Il faut enfin se demander dans quelle mesure ces tensions sont aggravées par les conditions actuelles. En effet, les universités font face à des contraintes budgétaires croissantes, des charges administratives plus lourdes, des exigences de performance qui se multiplient. Dans ce contexte, les débats collégiaux ne portent plus seulement sur des idées : ils mettent en jeu l’accès aux ressources, dont on manque cruellement. Les désaccords deviennent plus nombreux, mais aussi plus douloureux et susceptibles de s’envenimer. Des universités mieux financées ne seraient certes pas exemptes de tensions, mais il y serait certainement plus facile d’assurer un meilleur climat de travail.  

L’enjeu ne doit pas être de choisir entre la santé psychologique et la gouvernance collégiale, mais de protéger la première sans sacrifier la seconde. Il presse de mieux prévenir le harcèlement et de mieux accompagner les personnes ; d’interroger en même temps les conditions matérielles du travail universitaire, car une institution qui manque continuellement de ressources place ses membres dans des rapports de concurrence qui alimentent les tensions qu’elle prétend ensuite combattre. Penser la collégialité comme un dysfonctionnement à corriger reviendrait à renoncer à un principe essentiel. Une université qui ne serait plus traversée par le débat, la critique et le désaccord et qui confierait les décisions importantes à une poignée d’experts de la gestion risquerait, tout simplement, de ne plus être une université.